Страница 4 из 9
В завершение об оценке эффективности работы с брендом работодателя. В целом и глобальные, и российские исследования подтверждают: профессионалы используют больше метрик, чем год-два назад, для оценки эффективности HR-брендинговых инициатив. Ежегодно растет количество компаний, принимающих участие в Рейтинге работодателей России[10] – комплексной цифровой оценке бренда работодателя. Рейтинг формируется на основании трех измерений[11]:
1) мнение соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях. В рамках онлайн-опроса они выбирают компании, в которых хотели бы трудиться;
2) мнение сотрудников: в партнерстве с «Экопси Консалтинг» проводится исследование вовлеченности сотрудников компаний-участников (удовлетворенность, лояльность, поддержка инициативы);
3) оценка эффективности работы HR-департамента: HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, описывая взаимодействие с персоналом, условия работы и дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам.
Немного (на 1 %), но все-таки выросло количество компаний, считающих ROI HR-брендинговых проектов.
Что нового сделала ваша компания за последний год для задач HR-брендинга?
Россия, 2017
В следующих разделах книги можно познакомиться с лучшими проектами работодателей российского рынка. Эти проекты принесли впечатляющие бизнес-результаты, например позволили существенно повысить производительность труда производственного и торгового персонала, NPS сотрудников и клиентов, снизить затраты на подбор, обучение и удержание сотрудников, увеличить долю рынка.
В создании книги принимало участие множество организаций, которые используют свою внутрикорпоративную терминологию, правила употребления сокращений и аббревиатур. В связи с этим мы приняли решение отказаться от унификации терминологии, чтобы вы получили возможность не только познакомиться с HR-подходами каждой из компаний, но и приобщиться к их корпоративной культуре.
II. HR-Проекты
1. HR digital
Мы уже касались главного тренда в работе с соискателями и сотрудниками компаний – HR digital. Ежегодно растет число лучших практик в этом направлении, более того, если по сравнению с США у нашего рынка пока есть заметное отставание, то Европу мы уже, похоже, обогнали в развитии HR-технологий.
Один из важных вызовов в таких проектах часто связан с выбором подрядчика и эффективным взаимодействием с ним. Многие HR только начинают приобретать такой опыт и развивать связанные с ним компетенции. Тем полезнее будут рекомендации лидеров успешных рабочих групп.
Елена Недвецкая, директор по персоналу, компания YADRO, Центр разработки «КНС Групп»:
– Я считаю, что мы уже близки к автоматизации ряда процессов в кадровом делопроизводстве, где можно действовать по шаблону. Также вероятно, что автоматизация этапов в рекрутменте, таких как отбор откликов, рассылка приглашений, результатов интервью и тестирование, станет стандартом работы HR-специалистов.
Большой объем информации, конечно, проще обрабатывает искусственный интеллект, поэтому для таких процессов рационально использовать роботов.
При выборе нового продукта HR Tech я бы в первую очередь обратила внимание на удобство в использовании и поддержке, возможность локализовать под все нюансы Трудового кодекса РФ.
Безусловно, уровень осведомленности о новых тенденциях на российском рынке среди HR-специалистов пока не так высок, и существует психологическая неготовность ко всему неизвестному. Помимо этого стоимость автоматизации и масштабирования процессов высока: не каждая компания способна подсчитать выгоду и выделить бюджет.
Полина Хабарова, HR-директор КРОК:
– Благодаря HR-аналитике и частичной роботизации автоматизированы будут все поддерживающие и административные функции. В КРОК мы не так давно провели совместную сессию по дизайн-мышлению с ИТ-командой. По итогам встречи выделили первые HR-процессы, которые были автоматизированы уже через пару недель. Сейчас мы продолжаем диагностировать наши бизнес-процессы, отдавая повторяющиеся операции роботам и высвобождая время коллег для более творческих и глобальных задач.
Роботы лучше справляются с задачами, требующими точных расчетов и обработки больших объемов информации, а также с аналитикой. Однако это возможно только в случае верно настроенных параметров и критериев на входе, которые вводит человек.
Сложнее всего автоматизировать процессы, связанные с личным общением, мотивацией, мониторингом.
При выборе нового продукта HR Tech прежде всего обратите внимание на удобство, простоту и адаптивность под ваши конкретные задачи. Сейчас рынок переходит от неповоротливых систем к более гибким, облачным продуктам, которые позволяют закрывать отдельные запросы здесь и сейчас, не требуют длительного внедрения и покупки софта, предоставляют возможность работы по подписке.
Сегодня писать с нуля нет смысла, так как рынок предлагает большое количество решений, которые можно доработать. У КРОК есть подобный опыт как с продуктом крупной международной компании, так и со стартапами.
Интервью с Еленой Ешиловой, директором по организационному развитию ПАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн») (входит в группу компаний VEON Ltd.).
Как возникла идея проекта? Что было ключевым: появление новых технологических возможностей или фокус на эффективность бизнеса, снижение издержек?
– Не только. В предпосылках мы выделили для себя три основных фактора:
1. изменение внешней среды и развитие цифровых технологий. Использование смартфонов нашими клиентами и сотрудниками, развитие онлайн-способов обмена информацией (мессенджеры, видеоконференции и т. д.), мобильного интернета и облачных решений заставляют задуматься о том, что традиционные рабочие процессы, общение по e-mail, звонки со стационарных телефонов, работа за стационарными компьютерами уже не соответствуют требованиям современного мира и серьезно устарели;
2. ситуация в телеком-индустрии и необходимость проведения изменений в наших внутренних процессах для обеспечения конкурентного преимущества. Если мы меняемся изнутри и начинаем использовать новые технологии в работе, тогда мы готовы предлагать современные услуги нашим клиентам. Плюс скорость работы значительно повышается, а значит, и сроки вывода продуктов и услуг на рынок тоже;
3. демографический кризис рождаемости 1990-х, который привел к дефициту кадров на рынке. В таких условиях борьба за таланты разгорается нешуточная, и необходимо привлекать потенциальных кандидатов не только «белой» зарплатой, но и гибким графиком работы. Как менялась система performance management (управление эффективностью, контроль результатов работы)?
– Управление эффективностью – отдельная важная тема, которую необходимо тщательно продумать перед запуском подобного проекта. Будет ли это тотальный контроль каждого шага, фиксация действий в сети или свобода и доверие сотрудникам с контролем результата?
Чтобы ответить на эти вопросы перед тем, как внедрить BeeFREE, мы провели подготовительную работу: запустили пилот, включающий 140 человек из двух регионов (штаб-квартира в Москве и региональное управление Южного региона). Мы замерили их вовлеченность, узнали, чего они опасаются при таком режиме работы, что может их мотивировать, договорились о формате ежедневных отчетов. Через три месяца мы получили результаты, которые укрепили уверенность в правильности выбранного курса – сотрудникам можно и нужно доверять! Нам важно было, чтобы продуктивность сохранилась, а по итогам пилота она в некоторых случаях возросла и даже более того – коллег мотивировала возможность потратить время, которое раньше уходило на дорогу до офиса, с пользой.
Наши специалисты рассказывали об опыте BeeFREE своим коллегам, и мы начали получать немало обращений с просьбой присоединиться к проекту. Общую концепцию проекта мы анонсировали на правлении компании. И далее провели ряд открытых встреч с сотрудниками всех подразделений, где подробно рассказали об особенностях работы в BeeFREE, ответили на вопросы и развеяли сомнения.
Как выбирались целевые группы для пилотного запуска проекта?
– Проект меняет уклад работы и образ жизни, нам важно было прочувствовать это на себе и увидеть подводные камни, поэтому для пилота была выбрана большая группа HR в штаб-квартире «ВымпелКом».
Чтобы понять, как проект будет функционировать в регионах, где сосредоточены основные бизнес-процессы продаж, обслуживания клиентов, а также управления сетевой инфраструктурой, мы выбрали инициативную группу в Южном регионе, в которую вошли разные сотрудники – как руководители, так и рядовые специалисты.
С какими сложностями вы столкнулись на этапе реализации и как их преодолевали?
– Самая большая сложность – это перестроить сознание людей. В первую очередь из-за того, что им бывает трудно меняться, отказываться от привычного. Во вторую – из-за того, что у некоторых сотрудников сложился определенный стереотип: я пришел на работу, значит, мне за это уже положена зарплата.
Наша основная задача – дать понять, что теперь не нужно ежедневно с 9 до 18 часов находиться в офисе, а можно и нужно работать на результат, причем в любом удобном месте.
Всем, кто испытывает сложности, мы помогаем адаптироваться, рассказываем об инструментах самоконтроля и планирования, проводим электронное обучение. Также мы создали группы в корпоративной социальной сети, где коллеги могут попросить совета.
Есть группа сотрудников, кому работать удаленно не позволяют личные обстоятельства. Для них мы публикуем гид по общественным местам, которые подходят для работы на результат. И конечно, если возникают форс-мажорные ситуации или производственная необходимость, сотрудники всегда могут прийти в офис. От офиса отказываться совсем мы не планируем.
Были ли какие-то неожиданные моменты в работе?
– Да, были приятные моменты. Например, были руководители, которые выступали ярыми противниками проекта, отказывались работать вне офиса и отпускать своих сотрудников, поскольку думали, что все рухнет, если они начнут работать в BeeFREE. Но после того как они изучили концепцию и попробовали работать в таком формате, они поняли, какую возможность им подарила компания: им доверяют, их считают людьми, способными добиваться результата вне зависимости от физического места нахождения. Их слова благодарности были очень ценными.
Как проект развивается сейчас, достигли ли вы целевых значений или пока в процессе?
– Мы преследуем четыре основные цели:
1) прежде всего, создание корпоративной культуры, ориентированной на результат; 2) повышение привлекательности «Билайн» как работодателя для кандидатов на рынке труда, в том числе среди нового поколения.
Молодые люди с новым мышлением уже приходят к нам, и в ближайшие 2–3 года их количество будет увеличиваться. А мы уже готовы предложить им конкурентные условия и уникальный формат работы; 3) рост производительности. Так как наши сотрудники могут не тратить время на дорогу до офиса, они могут проводить больше времени с родными. Мы делаем людей счастливыми, а счастливые сотрудники – самые продуктивные; 4) снижение административных расходов. Работники не приходят в офис каждый день, поэтому мы имеем возможность оптимизировать пространство и более эффективно управлять недвижимостью. Мы достигли отличных промежуточных результатов, но поскольку проект еще в процессе внедрения, ожидаем, что они будут еще лучше.
Как думаете, будут ли другие организации переводить сотрудников на удаленную работу? Для каких компаний (сфер) это актуально в первую очередь?
– Уверена, что будут и другие работодатели, которые решатся на этот шаг. В любой сфере, в любой организации есть сотрудники, которые могут работать в BeeFREE. Технологии, ИТ-инструменты, повсеместное распространение высокоскоростного интернета сняли любые барьеры.
Так что шаг в сторону BeeFREE – теперь индивидуальное решение первых лиц компаний.
Мы для себя решили, что работа – это результат, которого мы достигаем, а не место, где мы присутствуем.
10
http://rating.hh.ru
11
http://rating.hh.ru/methodology/