Страница 3 из 4
Руководителям компаний более понятно поведение соперничества и конкуренции, так как они сами добрались до вершины иерархии, опираясь на такие установки мировоззрения. И они поддерживают личные соревнования, продвигают выделившихся, приветствуют победителей. В итоге на всех уровнях компании среди руководства мы видим людей третьего уровня. И хотя такие индивидуалисты нередко хотят, чтобы у них были команды, рассуждают о них, дальше разговоров о создания командного духа дело не идет.
Начальникам третьего уровня вечно не хватает времени, потому что всю ответственность они обычно взваливают на себя. Они считают, что никто лучше них не знает их область и сотрудники могут все завалить. Команда им нужна лишь для того, чтобы сотрудники лучше исполняли указания. И хотя такой руководитель и твердит о том, что желает сделать сотрудников инициативными, активными и ответственными, в действительности он хочет, чтобы последнее слово оставалось за ним, а сотрудники с энтузиазмом бросались бы все выполнять.
Наше наблюдение полностью совпадает с тем, что пишет Дейв Логан:
«Люди на данной стадии часто жалуются, что им не хватает времени и они не встречают поддержки у других, а также на то, что окружающие не настолько соревновательны и преданы делу. Представители третьего уровня особо сфокусированы на тайм-менеджменте, поскольку верят, что полагаться можно только на себя. И большая часть книг по тайм-менеджменту приводит именно к такой зависимости от результатов и одержимости собой. Основная масса книг по бизнесу, менеджменту и саморазвитию содержит послания третьего уровня, они написаны на языке третьего уровня и, по сути, дают советы: «Вот как можно стать круче других»…
Люди, стоящие на третьем уровне, подходят к лидерству так, словно это перечень задач, которые можно выполнить и поставить галочку в своем списке дел, например: «обрести видение», «привести дела в соответствие со словами» и «слушать целенаправленно». В тот момент, когда лидерство становится шаблонным, оно перестает быть лидерством и превращается в менеджмент».
Четвертый уровень корпоративной культуры «Мы крутые, а они нет»
На этом уровне у сотрудников возникает желание объединяться. Они начинают понимать, что совместное выполнение задач может быть более эффективным, чем личная конкуренция. Люди начинают задумываться, на какие цели они работают и каковы на самом деле ценности их компании.
Нуждается в противнике. Это уже племя, имеющее общую цель. Ее члены разделяют одни и те же ценности и требуют от себя и окружающих их строгого соблюдения.
«Нормой на этом уровне является существование команд, сконцентрированных на сохранении общих ценностей и достижении общих целей. Информация свободно циркулирует между членами группы. Взаимоотношения строятся на ценностной основе. Люди на этой стадии имеют обыкновение интересоваться: «Каким будет следующий правильный шаг?» – и устанавливать партнерские связи ради осуществления того, что важно и нужно в данный момент. Ведущим в их речи становится слово «мы», а не «я».
Мы с вами будем рассматривать приемы, помогающие быстрее перевести сотрудников на этот уровень. Но перед тем как достичь его, они должны «наиграться» в победы и поражения, в индивидуальные достижения. А это уже большой шаг к командному общению.
Дейв Логан пишет, что сотрудники «на втором уровне чувствуют себя разобщенными, на третьем – врагами в постоянной войне. На четвертом же уровне все меняется. Люди идентифицируют себя с группой и ее ценностями».
Пятый уровень корпоративной культуры «Жизнь прекрасна»
Исследование Дейва Логана показало, что пятого уровня достигают менее 2 % компаний. И это понятно: такое мировоззрение не заложено в человеческом инстинктивном поведении, а в животном мире и вовсе отсутствует.
Только с четвертого уровня можно перейти на пятый. Но даже если вы на нем оказались, долго удержаться на нем будет непросто. Почему же так зыбок этот пятый уровень?
Сотрудников пятого уровня, собранных в команды, «волнует то, как они будут творить историю, – не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше. Их общее настроение можно охарактеризовать как простодушное удивление».
• Они соревнуются не с другими, а с представлением о возможном. Их волнует, как они будут делать свой продукт и мир вокруг лучше.
На этом удивительном пятом уровне отсутствуют конфликты, стрессы и страхи. Ну, или их практически не бывает. (Не будем идеализировать.) Сотрудники могут находить общий язык практически со всеми. Чувствуете, как это не похоже на то, к чему мы привыкли?
Во многих компаниях одновременно присутствуют элементы трех последних уровней: третьего, четвертого и немного пятого. Важно соблюдать баланс этих уровней в зависимости от рабочих целей и задач, которые ставят перед сотрудниками.
Полезная практика
Определите, на каком уровне (или каких уровнях) находится корпоративная культура вашей компании. Сделайте вывод, насколько вам будет легко создавать команду в условиях корпоративной культуры вашей компании.
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Если корпоративная культура вашей компании оказалась не на высоте, то пусть вас обнадежит тот факт, что создание команд начинает изменять и корпоративную культуру.
Иначе говоря, вы своими действиями сможете перевести корпоративную культуру своей компании со второго уровня на третий или с третьего уровня на четвертый. Это вполне реально!
Отличие корпоративной культуры «командности» и команды
Теперь настало время разобраться, чем отличаются, в свете корпоративной культуры, понятия «командность» и «команда».
Часто возникает путаница, когда под командой начинают понимать всю компанию. Мы разделяем эти понятия. Если речь идет о компании целиком, то это соотносится с командной корпоративной культурой. Вы ведь не собираетесь делать из всех сотрудников своей компании одну команду. Вы будете вводить в корпоративную культуру своей компании компетенции командности, то есть создавать приоритет совместной работы по отношению к индивидуальной.
Корпоративная культура командности – это выработанная система поведения персонала в соответствии с корпоративными ценностями для эффективного решения целей компании.
Корпоративную культуру в компании нужно выстраивать в соответствии с ценностями, которые важны для вас как для руководителя. И если вы выяснили для себя, что находитесь на одном из этапов корпоративной культуры по Дейву Логану, то можете управляемо перевести своих сотрудников на следующий этап. Если, конечно, вы этого хотите.
Так же, как корпоративную культуру, можно управляемо делать команды. Сами по себе команды не создадутся. И этому есть научное обоснование.
Почему команды сами не создаются?
Многолетняя практика построения команд в бизнесе привела нас к мысли о том, что модели групповых взаимоотношений в бизнесе повторяемы. А следовательно, они должны проявляться не только в бизнес-среде, но и в любой другой, включая и модели поведения братьев наших меньших – животных.
Для подтверждения гипотезы мы проштудировали исследования группового поведения животных. И получили удивительные результаты. Большинство ученых сходятся во мнении, что чем интеллектуально выше животные, тем сложнее их групповое поведение. И в человеческом сообществе (в нашем случае – в бизнес-сообществе) должно появиться нечто, что не присуще объединениям животных. Рассмотрим последовательно развитие групповых отношений у животных.