Страница 2 из 4
Чтобы книга не получилась слишком объемной, нам часто приходилось делать сложный выбор. Мы не включили в нее модели, описывающие макросреду бизнеса, будь то в сфере экономической теории, государственной политики, права или торговой деятельности. Мы не привели базовые статистические модели и инструменты и совсем немного внимания уделили психологии личности и началу бизнеса с нуля. Мы также приняли непростое решение не включать в книгу разделы по бухгалтерскому учету и управлению производством. Это важные темы, но, по нашему опыту, они перестали занимать центральное место в учебной программе бизнес-школ, и всё меньше выпускников выбирают работу в данных областях. Мы в основном сосредоточились на вопросах, касающихся компаний или бизнеса в целом, ведь именно в этом должны разбираться руководители организаций.
В этой книге слово «модель» используется в очень широком смысле, означая структуры, концепции, модели и инструменты. Мы решили, что важнее осветить основные темы, которые изучают студенты MBA, нежели четко придерживаться узких определений. Так, концепция открытых инноваций занимает важное место в современном мире новаторских разработок и стратегии, поэтому мы посвятили ей отдельную главу, – однако по сути она не является моделью.
С формальной точки зрения модель – это упрощенная версия чего-то более сложного: она помогает понять конкретное явление, определяя его ключевые элементы. Структура – это способ схематичного представления и понимания многогранного явления, часто сводящий вместе ряд разноплановых элементов. Концепция – это общая идея, способ по-новому взглянуть на мир. А инструмент – это механизм применения знаний к решению практической задачи. Данные определения интересны лишь в теоретическом ключе; суть в другом: в книгу вошли самые важные, с нашей точки зрения, модели, структуры, концепции и инструменты в каждой области.
Для большинства читателей эта книга станет в первую очередь справочником, который поможет освежить в памяти особенности применения конкретной модели или разобраться в ранее не встречавшейся концепции. Кому-то она позволит оперативно познакомиться с предметом: например, если вас интересует маркетинг, прочитайте раздел о пяти маркетинговых инструментах, и вы быстро войдете в курс дела. А читателям, делающим первые шаги в мире бизнеса, мы советуем читать книгу от корки до корки.
Часть первая
Управление
Управление – искусство организовывать работу других людей для решения поставленных задач. Оно подразумевает изыскание и направление ресурсов на достижение желаемых результатов. В этой части книги мы расскажем о моделях и методах, которые помогут более эффективно выполнять функции руководителя.
Что именно делают менеджеры? Во-первых, они принимают решения об оптимальном распределении человеческих и материальных ресурсов. Существует множество вспомогательных аналитических инструментов, в том числе дерево принятия решений и анализ чистой приведенной стоимости, но здесь мы сосредоточимся на поведенческой стороне вопроса. Как правило, принятие решений – это не настолько рациональный процесс, насколько нам кажется. Одну из глав мы посвятили когнитивным искажениям при принятии решений. В ней объясняется, почему люди часто ошибаются, когда делают скоропалительные выводы, и как можно преодолеть когнитивные искажения, чтобы научиться принимать более правильные решения. Мы также включили сюда главу о методах ведения переговоров, где уделяем особое внимание наилучшим альтернативам обговариваемому соглашению как подходу к принятию решений при обсуждении условий сотрудничества.
Кроме того, значительную роль в успешном управлении играет умение мотивировать людей, чтобы они взялись за работу и выполнили ее хорошо. Сложность в том, что каждый человек имеет свой собственный набор мотивирующих факторов, и то, что сработало с одним, не обязательно подействует на других. Поэтому одна из глав посвящена эмоциональному интеллекту – пониманию людей и установлению контакта с ними.
Наконец, нельзя было не затронуть вопрос управления изменениями. В больших организациях существуют стандартные, рутинные процедуры работы, с которыми все свыклись, и двигаться по проторенной дорожке довольно легко. А вот если нужно с нее свернуть, начинаются трудности. Мы рассмотрим широко известный подход к решению этой непростой задачи – восемь шагов управления изменениями Джона Коттера.
Мы часто различаем управление и лидерство, где управление – способ добиться выполнения задачи силами других людей, а лидерство – процесс социального влияния. Каждый руководитель должен быть и управленцем, и лидером, так как эти понятия дополняют друг друга. Но стать эффективным лидером очень непросто, поскольку в основе лидерства лежит восприятие человека окружающими, и на первое место выходит умение понимать себя, а не только своих сотрудников. Отчасти, как мы уже писали, эта тема тесно связана с эмоциональным интеллектом, отчасти – с умением прислушиваться к мнению других людей. А потому последняя модель, о которой мы расскажем и которую всё чаще используют лидеры, стремящиеся осознать свои сильные и слабые стороны, – метод оценки «360 градусов».
Глава 1
Управление изменениями: модель восьми шагов Коттера
Реализация программы изменений в организации обычно сопряжена со значительными трудностями, и, как правило, чем больше компания, тем сложнее задача. На эту тему написано множество работ, среди которых наиболее ярко выделяется модель восьми шагов Джона Коттера.
• Чтобы внедрить изменения в организации (обновить формальную структуру, IT-систему, подход к обслуживанию клиентов и т. п.).
• Чтобы понять, почему предыдущие попытки изменений провалились, и найти варианты исправления ошибок.
Проблема внедрения изменений существует с момента возникновения первой организации. Однако современный взгляд на этот вопрос сформировался лишь тогда, когда исследователи стали задумываться о поведенческом аспекте деятельности и поняли, что сотрудники могут противиться изменениям, в которые не верят. Например, Курт Левин, работавший в 1940-х годах в Массачусетском технологическом институте, показал, насколько важно перед внедрением изменений дать сотрудникам возможность посмотреть на привычные вещи под другим углом зрения.
Первые попытки применить системный подход к управлению изменениями были сделаны в послевоенные годы, часто с подачи консалтинговых компаний типа McKinsey и Boston Consulting Group (BCG). Затем, в 80-е и 90-е годы прошлого века, над процессом велась работа по структурированию и формализации. Самая, пожалуй, известная модель – «восемь шагов изменений» – была предложена профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Кроме того, из общей массы выделяются такие концепции, как «четыре комнаты изменений» Класа Янссена и «колесо изменений» Розабет Мосс Кантер.
Управление изменениями – сложная задача отчасти потому, что кажется простой. Нельзя недооценивать силу инерции: для человека вполне естественно с подозрением относиться ко всему, что может подорвать статус-кво. Руководители, разрабатывающие стратегию организации, часто осознают риски и видят благоприятные возможности гораздо яснее остальных сотрудников, и одна из важнейших задач в переходный период – объяснить персоналу, почему изменения необходимы. Именно поэтому все восемь шагов в модели Джона Коттера связаны с людьми: они помогают сотрудникам принять планируемые изменения и соответствующим образом скорректировать свой подход к работе. Вот эти шаги (совершать их следует в указанном порядке):