Страница 9 из 21
Корпоративную культуру формируют все – и команда, и первое лицо компании – стилем своей коммуникации, подбором людей, акцентами и приоритетами.
У меня есть правило здороваться со всеми коллегами. Однажды на плановом мероприятии по обратной связи я услышал от ведущих риелторов: «Некоторые ваши заместители с нами не здороваются. Вы всегда делаете это, мы привыкли и считаем, что это правильно». Я видел, что люди искренне разочарованы. «Компания нас не ценит», – считали они.
Казалось бы, ну не поздоровались… Мелочь! Почему я, первое лицо компании, должен заниматься этим вопросом? Да потому что регулировать такие моменты – важная часть моей работы. Это то, что отличает пятизвездочный отель: с гостями будет здороваться даже уборщица. Эти маленькие кирпичики и создают настоящую корпоративную культуру.
Тогда я провел беседу со своими заместителями, узнал, почему они не здоровались, объяснил, почему это важно, и рассказал про формирование энергетического взаимодействия, которое делает жизнь компании легче и приятней.
Также для меня важно, чтобы люди на совещаниях чувствовали себя словно на собственной кухне, свободно обсуждая различные вопросы, высказываясь, рассуждая. Иногда я вижу, что мой статус смущает людей, и тогда я делаю все, чтобы человек чувствовал себя уверенно, стараюсь показать, что я такой же, как он. Мы все похожи. Это и есть важная составляющая корпоративной культуры «Этажей».
Еще одно наше правило: топ-менеджеры и мои заместители не сидят в отдельных кабинетах. Открывая офисы в других городах, мы выставляем такое же требование – отсутствие собственных кабинетов у топов. Имеющиеся кабинеты используются только для переговоров и совещаний. В остальное время руководители доступны для всех сотрудников, максимум времени находясь в open-space.
Через некоторое время даже противники этого правила привыкают к открытости, к тому, как много вопросов можно прояснить и как много полезных решений принять иногда в считаные секунды – в лифте, на лестнице, на собрании, в очереди на выход из конференц-зала. В мой кабинет дверь открыта всегда. Наша компания огромна, но, если я свободен, приму любого. Хотя в кабинете я бываю редко, мой кабинет служит в основном для официальных мероприятий.
Для поддержания внутренней культуры компании также важно вкладывать в развитие каждого сотрудника. Мы готовы развивать всех, даже предполагая, что человек, возможно, покинет нас. Смена места работы не является для нас закрытой темой – наоборот, мы радуемся, если нашим людям делают более перспективные предложения. Это означает, что мы как сильная система дали отличное развитие этому человеку.
Итак, корпоративная культура компании включает в себя развитие, эмоции и эмпатию, и преимущество этой культуры заключается в том, что ее невозможно отнять, скопировать или присвоить. Она всегда только ваша и всегда уникальна.
Еще одно важное понятие, входящее в корпоративную культуру, – эмоциональность компании, то есть совокупность эмоциональности всех сотрудников. Хотите, чтоб ваша компания не развивалась? Возьмите на работу десять людей, эмоционально не вовлеченных в работу.
Современная организация эмоционального вовлечения зависит от руководителя. Именно он определяет, порой интуитивно, подходят ли данные сотрудники к решению тех или иных задач и как они будут взаимодействовать. Чтобы понять степень эмоциональности компании и вовлеченности людей, а также уровень управления и нюансы корпоративной культуры, иногда достаточно посетить любое совещание: по одному «перегляду» между сотрудниками можно понять многое.
Не стану утверждать, что понял это сразу. Первое время я, как неэффективный руководитель, пытался поделиться с коллегами своей эмоциональной волной. Мне казалось: если я не понимаю человека, значит, с ним что-то не так. Сейчас я думаю с точностью до наоборот: если я его не понимаю, значит, что-то не так со мной. Точнее – с моей способностью познать человека, найти ту область, где он будет максимально эффективен, и создать для него правильные мотиваторы. Это эволюция длилась 15 лет, и сегодня я убежден, что к любому человеку можно найти подход. Я его нахожу – на практике. На данный момент в компании нет человека, с которым у меня были бы проблемы.
Большую роль в установлении хорошей коммуникации играет откровенный разговор. Невозможно понять человека без прямого общения с ним. Даже психологи советуют: побеседуйте – сразу станет легче. Я же остаюсь при своем мнении, утверждая, что все люди на самом деле хотят работать и получать удовольствие от работы, а конфликты и недопонимание возникают на почве неправильного или искаженного восприятия другого человека. Хороший, глубинный диалог с коллегой помогает выявить, где в вашей коммуникации возникли «черные дыры». Анализируя свой опыт, я выделил пять моментов, при которых эти «черные дыры» могут возникнуть.
1. Нечетко понимаются ключевые мотиваторы сотрудника. Ты апеллируешь к одному, а им движет другое.
2. Неверно оцениваются ресурсы сотрудника. Руководитель обладает всеми полномочиями, и ему сложно понять, почему человек, не имеющий таких же, как у него, жизненного опыта и знаний, выполняет задание медленней или менее качественно. Да, то, что один человек делает легко, другому дается сложнее. Не потому, что он плохой специалист, – просто у него другая ресурсная база.
3. Интерпретации в диалоге. У каждого из нас свой понятийный аппарат, отличный от других. Есть исследования, подтверждающие, что ваш собеседник может слышать и интерпретировать ваши слова совсем иначе, чем вам бы хотелось. Чувствуя, что диалог между мной и моим собеседником не выстраивается, я увеличиваю время общения, чтобы максимально сократить зону непонимания, применяю особые техники разговора. Я не любитель длинных совещаний и встреч, но, если нужно, могу беседовать с человеком в течение часа, а то и больше.
4. Не учитываются психологические особенности собеседника. Конечно, обладатель высокого уровня эмоционального интеллекта может договориться с каждым. Но при этом в общении важно учитывать психологические особенности каждого, понимать, что та или иная реакция, возможно, даже негативная, не означает, что человек плох, просто так работает его внутренний механизм восприятия. Было бы ошибкой управлять коллективом так, будто его составляют образцы некоего усредненного человека.
5. Отсутствие обратной связи. Если ваш коллега вовремя не получит обратную связь от вас, если у него будут основания предполагать, что речь идет о критике его работы, то, чувствуя, что что-то идет не так, он будет по-своему домысливать вашу реакцию и интерпретировать ее в рамках своего смыслового поля. В результате он обозначит себе неверные пути выхода из кризиса, которого, возможно, на самом деле нет вообще.
Руководитель, понимающий все это, решает все вопросы грамотно, не допуская личных конфликтов. Если понимания не удается достичь, я включаю принятие. Ведь контакт, не установленный руководителем, дорого ему обойдется. Я искренне уверен, что конфликт, управленческий или семейный, возможен только между двумя слабыми людьми. Если хоть один из них силен, он не допустит подобной ситуации. Поэтому конфликты с подчиненными для меня – первый признак слабости руководителя.
Меня часто спрашивают: «Разве увольнение – не конфликт?». Нет, увольнение – это бизнес-процесс. Конфликт возникает, когда один из его участников эмоционально вовлечен в процесс выяснения отношений. Как говорится, то, что эмоционально задевает тебя, на самом деле управляет тобой. У нас же даже при увольнении люди уходят мирно: никто никогда не хлопал дверью, а это – верный признак эмоциональной стабильности компании.