Этажи. Сила управления

Заходя по франшизе в города и принимая решение, где открывать новый офис, в центре или на окраине, мы переводим все в цифры, ощущая радость и подъем, когда эффективность нашей работы подтверждается расчетами.

Например, есть выбор: снять помещение ценой 1200 руб. за м2 в центре или за 600 руб. – на окраине. При размере офиса в 300 м2 и разнице в пользу окраины в 600 руб. за м2 – это 180 000 руб. в месяц. Но если в офисе проводится большой объем сделок, на него завязан HR-бренд и отношения с клиентами и партнерами, то, ясное дело, центр намного эффективней. Факт наличия офиса в центре города часто является рекламой сам по себе: рекламный щит в центре некоторых городов стоит 35 000 руб., а два красиво оформленных окна на улицу (размером с эти щиты) – это уже 70 000, «отыгранные» с разницы в 180 000 руб. Плюс к тому еще 110 000 вы отыграете на сотрудниках, когда сила HR-бренда позволит привлечь лучших при том же уровне оплаты труда.

Точки контакта с клиентами – офисы «Этажей»

Здесь, кстати, хочу еще раз напомнить о сложности риелторского бизнеса, заключающейся в отсутствии шаблонов, конкретной бизнес-модели. Все, что я рассказываю, – это мой опыт, мой путь, пройденный в конкретное время в конкретном месте. Я очень надеюсь, что все изложенное здесь станет для читателей основой для переосмысления и настройки своего бизнеса (неважно, в какой сфере) с учетом той реальности, в которой он находится.

В целом в постиндустриальной экономике будущее – за услугами, чей процент в ситуации падения доли производства ВВП все больше растет. А значит, люди, занимающиеся бизнесом, должны уметь разрабатывать длительные стратегии развития в этом направлении, предельно ясно определяя свою нишу в бизнесе и «чувствуя» клиента (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Что составляет чистую прибыль и помогает достижению доли рынка

Марсель Габдульманов, директор департамента маркетинга: Мы четко понимаем цели и функции маркетинга в компании. Цели маркетинга отражают цели бизнеса: устойчивый рост чистой прибыли и доли рынка. Понимая это, мы математически определяем ключевые факторы роста и метрики эффективности, чтобы управлять ими.

Большинство бизнесменов ошибочно предполагает, что роль маркетинга в агентстве недвижимости сводится лишь к привлечению клиента. Некоторые добавляют к этому еще параметр «удержание клиента», что выражается конверсией в сделку. Но в нашем бизнесе эти параметры отражают действительность далеко не полностью, что легко доказать. Если бы нашими задачами были лишь привлечение клиентов и их конверсия в сделку, мы легко могли бы увеличить обороты вдвое, всего лишь удвоив входящий поток клиентов. На деле же вместе с ростом обращений клиентов снижается конверсия, и итоговое влияние на результат может быть условно положительным, нулевым и даже отрицательным. Стало быть, формула усложняется: добавляются такие переменные, как количество риелторов, способных обрабатывать поток входящих обращений, не теряя в качестве. А эти параметры определяются объемом найма, скоростью выхода на целевую производительность и удержанием (снижением текучести).

Начав системно заниматься маркетингом, мы озадачились проникновением услуги (то есть ее популярностью). Одной из функций, подвергшихся изменениям, стало ценообразование (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Факторы, влияющие на ценообразование

Когда мы пришли на рынок, за риелторскую услугу платили по принципу «кто сколько сможет». Популярным критерием оценки платежеспособности человека был его внешний вид: благодаря хорошему костюму оплата услуг риелтора могла составить от трех до шести процентов.

Одна из наших риелторов узнала, что в некоем агентстве недвижимости клиенту сказали, что его квартира стоит 10 млн, продав ее за 13 млн, а разницу положив себе в карман. «Давайте делать так же!» – предложила она. «А если продавец узнает? – поинтересовался я. – Какова вероятность того, что он придет к нам в следующий раз? Ведь он будет считать, что ты ограбила его на три миллиона». Риелтора это не смутило: «Но мы же три миллиона заработаем! Из них полтора – компании, а полтора – мне». Словом, стало очевидно, что правило оплаты услуги «на глаз» и желание сорвать куш являются минусами данной дамы-риелтора.

Конкурентное преимущество рождается из способности компании сыграть на текущих минусах и умении закрыть неудовлетворенность потребителя. Анализ УТП показал, что клиенту нужны прозрачность и предсказуемость. И тем не менее к четко фиксированному ценообразованию мы пришли только в 2011 году. До этого, работая с нефиксированной ценой в течение 11 лет, мы просто боялись вводить кардинальные инновации в условиях отсутствия весомой доли рынка.

Начиналось все так: когда мы подрастили долю рынка примерно до 20–25 % в одном городе, я собрал наших риелторов и объявил: если в наши планы входит делать в бизнесе нечто серьезное, мы должны стать максимально открытыми; поэтому буквально с завтрашнего дня переходим на прозрачное ценообразование – ни копейкой больше, ни копейкой меньше.

Это было единственное решение за всю мою жизнь, которое поддержали только управленцы и менеджмент, то есть абсолютное меньшинство. Риелторы же были против – все как один. Мне говорили, что система в таких условиях развалится, а подобные ноу-хау заведут компанию не туда.

Конечно, на тот момент убедить кого-то в том, что это даст эффект, не было возможности, поэтому мы пошли на компромисс: вернуться к существующей системе ценообразования через полгода, если станем получать денег меньше, уменьшится доля рынка и т. д.

Итак, мы собрали конференцию, заявили о своем решении и стали думать, какой делать процент. Наши риелторы говорили разное: одни утверждали, что ставка должна быть 6 %, другие – не менее трех. За неделю математических расчетов я чуть не сошел с ума. Мы делали экспоненциальные функции, смотрели данные за три года. На большом листе бумаги точками нарисовали каждую цену. По оси написали, сколько брали комиссии. Я говорю: «Ребята, это же линейная функция: у = kх + b». Потом формула была такая: у = 0,92 х + 32. В итоге я предложил: «Давайте для удобства потребителя сделаем 1 % + 29 000 руб. Кто возьмет хоть на рубль больше или меньше – уволим».

Что тут началось в компании! Ко мне пришли трое наших самых опытных риелторов, с порога заявив, что я ничего не понимаю в этом бизнесе, а мои реформы губительны. Требовали вернуть все как было, когда с клиента можно было взять 6 % просто потому, что «мы видим – с него можно это взять». Иначе грозили уволиться. Я уточнил, уверены ли они в том, что говорят, и после утвердительного ответа предложил: «Хорошо. Пишите заявления».

Не могу сказать, что все это далось мне легко. Мы не банк и не строительная компания, главная ценность нашего бизнеса – люди. Потеря их, тем более если речь идет о лучших риелторах, сродни катастрофе.

Пауза длилась считаные секунды, после чего один из бунтовщиков вздохнул: «Зачем так резко». Только тут я перевел дыхание, еще раз повторив свои условия: полгода мы живем по моему ценообразованию (по действующим договорам я разрешил оставить те проценты, которые были заявлены); если эта система себя не оправдает – вернемся к тому, что было. На том конфликт был исчерпан.

Но, между прочим, против были не только мои сотрудники – нам объявило войну все риелторское сообщество города. Мне звонили другие агентства, вызывая на разговор и намекая, что собираются объявить нам бойкот. Ситуация была сложная, давление шло со всех сторон. Если сегодня это решение выглядит вполне очевидным, то в те годы это было абсолютное ноу-хау для рынка. Но у меня есть такая черта – иногда я проникаюсь сильной верой в определенную идею, новшество. В данной ситуации конечная ответственность была на мне, а я был твердо уверен: это решение выведет компанию к новым горизонтам. Прошло восемь лет, и сегодня вся Россия работает по нашей формуле, целиком и полностью себя оправдавшей.