Страница 1 из 3
От автора
В свое время мне довелось поработать в российской компании, явившейся пионером в области реинжиниринга бизнес-процессов в России. Это была очень сильная компания, собравшая под своей крышей великолепных специалистов в области полиграфии. Компания по некоторым продуктам захватила существенно больше половины рынка, а в других являлась очень сильным конкурентом ведущих иностранных компаний. Темпы роста были огромными, пока… в компании не появились люди, поднаторевшие в написании бизнес-процессов, в составлении «дорожных карт», лучевых диаграмм и т. п. Вслед за ними появились люди, задачей которых было реализовывать новые отношения с клиентами. Скептически настроенные «старички» от этого отстранялись либо сами, либо административно.
На бумаге все было очень красиво, но доля рынка стала съеживаться.
Разумеется, этой бумажной красивости поддались все. В том числе и я. И только тогда, когда кошелек (а тогда карточки еще были редкостью) стал ощутимо худеть, появилось желание узнать, а что, собственно, происходит.
Оказалось, что далеко не все клиенты могут быть вписаны во вроде бы логичную схему. Например, для «удобства» клиентов и оптимизации собственных процессов было принято решение сформировать пакетное предложение расходных материалов. Разработали три варианта наборов: набор для небольших типографий, другой – для средних, третий – для крупных. А сам процесс продажи попытались превратить в «звонок-счет», почти как W2P сегодня в печатных услугах. Распределили всех клиентов на группы, посадили барышень, ничего не смысливших в полиграфии, к телефонам. Их задача была снять трубку, выяснить, к какой группе относится Заказчик, предложить ему стандартный набор, выписать счет.
И выяснилось, что барышням требуется очень много времени, чтобы запомнить клиентов, а сами заказчики не могут сказать, к какой группе клиентов они относятся. Также те люди, которые заказывали материалы, не знали, под каким номером они в нашей базе, они даже «путались» в названиях своих типографий, по крайней мере, не все знали, ООО у них, или АОЗТ, в кавычках пишется, или без кавычек, с большой буквы, или с маленькой.
И это, не говоря уже о том, что самый маленький клиент желал, чтобы к нему относились, как к большому.
В общем, сделки затягивались, барышни-телефонистки бегали консультироваться по офису, объемы падали. Кошелек худел.
И таких примеров я видел очень много. Настолько много, что возник вопрос: а можно ли иначе. Как выяснилось, можно. И об этом – три следующие статьи.
СОЦИОТЕХНИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ, или ТОТАЛИТАРИЗМ В КОМПАНИИ
Выскажу мысль, часто посещающую каждого предпринимателя: количество обучающих ведению бизнеса растёт быстрее, чем количество бизнесменов. Точно так, как количество политологов растет быстрее количества политиков.
Последствия такой оптимистичной для бизнес-тренеров динамики для их же мозгов вполне плачевны: постоянное требование рынка представить старый товар в новой упаковке, подвергать «тюнингу» идеи, смысл которых укладывается на салфетку, в то время как издатель требует «кирпич», приводит к отрыву их идей от реальности и (иногда складывается такое впечатление) реальному сумасшествию. Когда для пояснения своих идей необходим как минимум детский набор разноцветных фломастеров-маркеров, трудно не впасть в детство самому.
А между тем за всю свою историю человечество изобрело всего три колеса, двигающих бизнес, – конвейер, КТУ, KPI. Четвёртым колесом является личная энергичность, светлый ум и здравый смысл самого предпринимателя и его сотрудников. Всё остальное, как говорил наш прежний премьер, «компот».
Так оно и есть: любую деятельность можно представить в виде конвейера —ряда (потока) операций. Термин «поток» даже более предпочтителен, так как подразумевает некую связь между операциями, преемственность темпа, что в XXI веке не стоит игнорировать.
Камнем преткновения социального благополучия коллектива, яблоком раздора обычно является справедливое определение доли участника потока и размера его (участника) вознаграждения, из чего в своё время родились (уже давно) идеи и решения по мотивации: нормирование, учёт и КТУ – коэффициент трудового участия. А если процесс сложный, если его не разделить между разными участниками, если требуется, чтобы один участник был ориентирован на выполнение своего персонального микропотока, состоящего из ряда операций различного приоритета, то на этот случай есть KPI— ключевые показатели деятельности, позволяющие оценить как количественные, так и качественные достижения.
Всё предельно просто: есть люди, перед которыми стоят индивидуальные задачи, отражаемые в KPI. Люди объединяются в коллективы, перед которыми стоит некая общая задача. Участие каждого человека в общем деле отражается в КТУ. Всё вместе превращается в производственный или коммерческий поток, с одного конца которого входят материалы (информация) и деньги, а с другого – выходит продукция (сделки) и дополнительные деньги. Ничего больше.
Использовать эти нехитрые инструменты может любой человек, наделённый, как отмечалось выше, энергией, светлым умом и здравым смыслом. Если у человека этих способностей нет, он перестаёт работать с людьми и меняющейся информацией, а начинает работать преимущественно со схемами. При этом часто впадает в состояние близкое к трансу, становится этаким шаманом от маркетинга и бизнес-процессов.
И надо сказать, что современные технологии очень способствуют этому. В своё время мне пришлось работать в компании, очень увлечённой реинжинирингом процессов. В результате родилось четверостишие:
Я графики люблю, они
Привносят в жизнь мою порядок.
Пускай в итоге все нули,
Но упорядочен упадок.
Современные средства учёта, планирования и коммуникаций дают возможность трансформировать процесс управления в нечто фантасмагоричное: не всегда понятно, где заканчивается управление и начинается манипулирование, где заканчивается работа и начинается имитация деятельности. Невольно вспоминаются времена, когда главным инструментом продавца были прочные сапоги и чемоданчик с образцами, а главным инструментом мастера была его репутация, выставленная в окне мастерской.
Теперь-то, конечно, всё по-другому. Компьютеры, сети, гаджеты пришли на помощь, заняли руки и головы. Работать некогда – успеть бы нажать на все кнопки!
Я бы ни одного саркастического слова не сказал бы в адрес всех этих устройств, если бы они не имели одну волшебную способность, а именно: объединяться в систему и оказывать давление, влиять на менталитет их владельцев и процессы в компаниях. Происходит нечто подобное тому, что происходит в отношениях человека и государства: государство принимает на себя немалую долю его ежедневных забот, и в результате человек становится придатком к бездушной государственной машине, что в некоторых ситуациях, например, если он охвачен какой-то нестандартной идеей, приводит или к его (человека) физической гибели, либо к гибели его идеи (вспомним роман Дудинцева «Не хлебом единым»).
Мы все рассуждаем о будущем завоевании человечества искусственным разумом, а между тем в некотором смысле мы уже сдали первые рубежи.
Создавая «прозрачные на бумаге» структуры предприятий, где рабочие места живых специалистов обозначены символами блок-схем, этим живым специалистам придаются черты этих бездушных элементов, чьи реакции ограничены «да/нет», «+/–», «1/0».
Безусловно, у технической системы есть неоспоримое преимущество перед человеком – скорость выполнения операций. А этому плюсу противостоит не менее большой минус – система при выполнении операций не принимает во внимание многие факторы, которые она просто не замечает, но которые могут показаться (и оказаться таковыми на самом деле) важными человеку. Например, она не различает правду и ложь, что можно проиллюстрировать, например, историей финансирования российских типографий компанией Heidelberg.