Страница 12 из 15
В конце концов в момент откровения Дэвид сказал:
– Керри, мне позарез нужны эти 175 тысяч. И я уверен, что пленки того стоят.
Пакер довольно долго молчал. Затем сказал:
– Дэвид, у меня идея. Тут у меня под рукой монетка. Давай бросим жребий. Что выбираешь?
Фрост на другом конце провода нервно кашлянул и замешкался:
– Ладно, – наконец ответил он. – Орел.
– Ты выиграл, – обрадовал его Пакер.
Где лежат ваши личные интересы – в сфере сиюминутной выгоды или долгосрочных отношений? Иногда вы можете получить самую большую для вас выгоду, заключив сделку на божеских условиях.
Притворная лесть видна сразу и легко может обернуться против льстеца.
Но обоснованная лесть в бизнесе – оценка и признание чьих-то природных способностей, которые принесли вам выгоду, – может оказаться весьма соблазнительной. Если чей-то «разумный» поступок пошел вам на пользу, скажите этому человеку, каким умным вы его считаете. (Но не называйте человека умным только потому, что он у вас что-то купил. Такая лесть попадает в категорию притворной и вызовет скорее подозрение, чем доверие.)
Одна из самых эффективных форм обоснованной лести заключается в том, чтобы выставить человека, которому вы льстите, в наилучшем свете в глазах его компании. Когда Ноэль Моррис был главным исполнительным директором филиала компании Slazenger в Австралии, я попробовал связать долговечность контрактов Гэри Плейера и Джека Никласа с тем, что Ноэль занимает пост высшего руководителя. Он был польщен тем, что интересы и капиталы Плейера и Никласа были поставлены в прямую зависимость от него, и никто из нас не остался в обиде, когда человек такого уровня, как Моррис, стал лично присматривать за интересами наших клиентов. Несмотря на то что впоследствии правление Slazenger не поддержало его инициативу, тем не менее обе цели были так или иначе достигнуты.
При прочих равных условиях люди предпочитают покупать у друзей. При не очень равных условиях люди все равно предпочтут покупать у друзей.
Заводите друзей.
Совершенно необязательно становиться закадычным приятелем каждого, с кем вы ведете дела. Но все же не поленитесь время от времени звонить им, спрашивать, чем они занимаются, беседовать о том о сем – демонстрировать заинтересованность.
В нашем деле очень важно звонить клиенту и спрашивать, как прошла игра в минувшие выходные или как он решил проблему с повторной подачей в теннисе, с песчаным бункером в гольфе и т. д. и т. п. Это совсем нетрудно делать, но иногда даже сотрудники моей собственной компании склонны забывать, какое значение для развития личных отношений имеют подобные, казалось бы незначительные, звонки. Этим грешил и я, пока не получил один очень горький урок.
Проработав несколько лет на рынке и накопив опыт представительской деятельности с Арнольдом, Гэри и Джеком, я уже совершенно точно знал, насколько мы хороши как компания и насколько лучше всех остальных способны удовлетворить интересы профессиональных игроков в гольф. Для меня было совершенно очевидно, что если любой гольфист пожелает получить самое лучшее обслуживание, он будет искать нас.
Однако я не осознавал того, что многие из новых игроков, появлявшихся на сцене, ничего не знали об объеме предоставляемых нами услуг или о полном спектре наших возможностей. А если и знали, то не хотели натыкаться на мнимую холодность и высокомерие нашей выжидательной позиции и нежелание сглаживать острые углы.
Мы совершенно не уделяли внимания «вращению в свете» и не стремились завязывать дружеских отношений. Но кое-кто не жалел на это времени, и в результате многие лучшие молодые таланты 1970-х заключили контракты с другими менеджерами.
Если вы не собираетесь заводить друзей, то ограничиваете сферу вашей деятельности теми, кто настроен нейтрально или враждебно.
А если вы не собираетесь удерживать друзей, то вам лучше вообще держаться подальше от любого бизнеса, связанного с конкуренцией.
Как наставники, так и доверенные люди могут способствовать развитию чрезвычайно эффективных отношений. И те и другие предпочтут покупать у вас, захотят помочь в трудной ситуации, с готовностью сделают одолжение, если это в их силах.
Под наставничеством я понимаю элементарное обращение за советом к человеку, который пользуется вашим доверием и уважением. С развитием отношений разница между советом и одолжением быстро стирается.
Отношения доверительности не означают разглашения конфиденциальной информации или корпоративных секретов. Речь идет лишь о потребности время от времени поделиться личными ощущениями и передать информацию, которая не способна повредить вам, но может оказаться полезной для доверенного человека или побудить его довериться вам.
Я знал, что Дэвид Фостер, бывший председатель правления компании Colgate, обожал демонстрировать превосходство над своим рекламным агентством, особенно в вопросах активной спонсорской деятельности Colgate в мире гольфа. Я подбрасывал ему любую информацию о турнирах по гольфу, которую только мог найти, и очень часто он узнавал о перспективах этой области раньше своих рекламщиков. Это была вполне безобидная забава, но она служила совершенно реальной цели, помогая Фостеру постоянно держать свое агентство в легком напряжении. С компанией Colgate мы провернули немало славных дел.
Важность темы конфиденциальности в бизнесе вряд ли возможно переоценить. Людям может нравиться то, что вы им говорите, но на более глубоком, подсознательном уровне – уровне доверия – сам факт вашей болтливости им неприятен.
Если кто-нибудь из наших сотрудников отдела тенниса начнет рассказывать Крис Эверт Ллойд обо всем, что вытворяет Мартина Навратилова, у Крис может возникнуть вопрос: «Что же в таком случае он рассказывает Мартине обо мне?»
Все просто: если вы раскрываете чьи-то секреты, ждите, что рано или поздно данный факт выплывет наружу и обернется против вас. Похоже, что это один из тех уроков бизнеса, который каждому приходится постигать на собственном горьком опыте. Причем достаточно быть пойманным всего однажды. Результат, как правило, оказывается столь конфузным, столь унизительным и настолько наглядным, что урок усваивается раз и навсегда.
Один из наших финансовых работников в разговоре с Вирджинией Уэйд как-то упомянул кое-какие дела другого клиента. Вирджиния, особа весьма любопытная, постаралась вытянуть из него всю возможную информацию и преуспела в этом. Однако почти сразу после этого она с беспокойством рассказала мне об инциденте и настоятельно порекомендовала, чтобы кто-нибудь провел с указанным работником воспитательную беседу. Мы это сделали, и теперь он ведет себя более осмотрительно.
В нашей организации существует правило, которое гласит, что, упоминая в письме имя какого-нибудь клиента, сотрудник должен предполагать, что данное письмо может попасть в руки этому клиенту.
Если, к примеру, в письме сказано: «Не сможете заполучить Джона Маддена, попробуйте обработать Джона Гавличека», то даю стопроцентную гарантию, что каким-то образом и Гавличек, и Мадден об этом узнают.
Даже если вы уверены в лояльности человека и думаете, что знаете, где находится сфера его личных интересов, не вздумайте надеяться на то, что просьба о конфиденциальности будет удовлетворена, и ни в коем случае не доверяйте ваш секрет бумаге. Даже когда вам нечего скрывать, осторожность все равно остается одним из самых ценных качеств в бизнесе. В свое время у нас был крупный клиент, который поддерживал крайне неустойчивые отношения со своим внешним наставником-советником. В периоды затруднений этот клиент каждый раз говорил нам, что собирается от него избавиться, и спрашивал, что мы думаем по этому поводу. Однажды мы сделали глупость и сказали.