Страница 14 из 31
Ниже правительственного уровня был еще один эшелон влиятельных советников: председатель объединенного командования начальников штабов генерал Эрл Уилер и директор Центрального разведывательного управления Ричард Хелмс.
Когда Никсон стал президентом, «Бас» Уилер последний год оставался председателем объединенного комитета. Его срок должен был бы закончиться в июле 1968 года, но Джонсон щедро продлил срок на один год, чтобы дать своему преемнику возможность самому выбрать следующего председателя. Добросовестность и опыт Уилера оказались незаменимыми, так что Никсон продлил срок его службы еще на один год. Высокий, элегантный, спокойный Уилер к тому времени глубоко разочаровался. Он выглядел, как загнанная гончая, его добрые темные глаза будто находились в поиске источника следующего удара. Он проработал в 1960-е годы, когда молодые системные аналитики привлекались в Пентагон, чтобы встряхнуть военное ведомство вопросами, связанными с долгосрочными прогнозами. В интеллектуальном плане системные аналитики чаще всего бывали правы, чем неправы. Но они скоро узнали, что то, как ставится вопрос, зачастую предопределяет ответ на него, а их усилия, предпринимаемые во имя святой объективности, часто заканчивались продвижением чьих-то личных предубеждений.
Помимо неправильного использования системного анализа, имела место истина, которую высшие военные чины усвоили за всю свою жизнь и которая не поддается изложению официальным языком: что сила имеет свой психологический, а не только технический компонент. Люди могут руководствоваться статистикой только до определенной степени, а после на первый план выходят иные ценности. В конечном счете военная профессия является искусством одерживать верх. И так как в наше время это требует более детального расчета, чем в прошлом, все зависит также и от элементарных психологических факторов, которые трудно поддаются количественной оценке. Военные неожиданно создавали оружие на основе какого-то абстрактного критерия, осуществляя стратегии, в которые они на самом деле не очень-то и верили, и, в конце концов, вели войны, которые они не понимали. Разумеется, военные навлекали и какие-то собственные беды. Они позволяли с легкостью втягивать себя в какое-то сотрудничество. Они приспосабливались к новым формам управления, хотя внутренне сопротивлялись этому. Во Вьетнаме они приняли свою традиционную стратегию на истощение, доставшуюся в наследство от Гранта, Першинга и Маршалла, но они никогда полностью так и не уяснили, что истощение практически недостижимо и неприменимо в партизанской войне против противника, которому нет необходимости воевать, потому что он может раствориться среди населения. Это играло на руку гражданского руководства, которое навязывало все больше ограничений; военный традиционализм и высшая степень изощренности гражданских лиц, вместе взятые, утеряли все имевшиеся шансы, на достижение скорого окончания войны в то время, когда Джонсон все еще пользовался широкой поддержкой общественности. Чем дольше длилась война, тем больше психологический баланс складывался не в нашу пользу и тем более разочаровывающими становились усилия военных.
На протяжении 1960-х годов военные разрывались между приверженностью превосходству гражданских, привитой поколениями пребывания у них на службе, и своим предчувствием катастрофы, между попытками заставить работать новую систему и стремлением восстать против нее. Они были деморализованы приказом закупать оружие, в которое не верили, и необходимостью вести войну, цели которой оказывались все более и более недостижимыми. Появился новый тип военных офицеров: люди, выучившие новый жаргон, умеющие представить ставшие такими модными аргументы из системного анализа, членораздельно изъясняющиеся в отличие от людей старшего поколения и более опытные в бюрократическом маневрировании. На некоторых уровнях это облегчало взаимоотношения между штатскими и военными; на более глубоких уровнях это лишало процесс разработки политики более простых, предварительных, но, может быть, более соответствующих оценок, которые нужны в окончательном анализе, когда вопросы уже сводятся к испытанию оружия.
Эрл Уилер осуществлял руководство этим переходом и не мог с ним смириться. Он считал, и совершенно верно, что советы военных не были серьезно восприняты в Пентагоне в 1960-е годы, но когда пришло время представить альтернативный вариант, то предложил не более чем минимально предельные корректировки существующего положения. Он высоко ценил свой прямой доступ к новому президенту, но редко пользовался этим – частично по той причине, что Лэйрд препятствовал встречам между президентом и председателем ОКНШ, в которых он сам не принимал участия. Возражения Уилера все больше принимали форму выражения им озабоченности лично мне, чем открытую конфронтацию с вышестоящими начальниками. На встрече в июне 1969 года на Гавайях, на которой Никсон искал одобрения со стороны военных его плана ухода из Вьетнама, мне было ясно, что оба, и Уилер, и генерал Крейтон Абрамс (наш командующий во Вьетнаме), не могли быть более недовольными. Интуиция говорила им, что невозможно, чтобы мы победили, сокращая наши силы. Чем больше выводилось войск, тем менее вероятным было бы достижение приемлемого исхода. Но у них не было уверенности в себе, чтобы сказать это своим гражданским начальникам, которые, включая меня, доказывали, что поэтапный вывод имел большое значение для поддержания внутренних устоев с целью достижения почетного политического урегулирования. Уилер и Абрамс успокаивали свои предчувствия, настаивая на, по возможности, самых маленьких движениях заднего хода. Но вскоре они молча согласились с планом, который получил довольно большую поддержку. Поскольку графики вывода войск стали частью военного бюджета, то замедлить их выполнение можно было только ценой отказа от модернизации вооружений.
Высокопоставленные военные офицеры должны всегда сохранять баланс между своими убеждениями и понимаем того, что для того, чтобы быть эффективными, они должны выжить для следующей схватки. Их врожденное благоговение перед главнокомандующим заставляет их находить причину для того, что они считают мало-мальски сносным. Вопреки общественной мифологии, они редко выступают против главнокомандующего. Они ищут оправданий, когда речь идет о поддержке, но не выступают против. Именно таким образом Уилер принимал участие в ряде решений, любое из которых был в состоянии отстоять, однако их совокупный результат он не мог бы на самом деле оправдать для самого себя. Он был джентльменом до мозга костей, первоклассным офицером, который помог своей стране в трагические времена и которого эти времена просто сожрали.
Преемник Уилера – адмирал Томас Мурер – был более простым человеком. В 1960-е годы он находился на руководящих должностях, которые, хотя и не без разочарований, не приводили к физическому и психологическому изнурению, приносимому пребыванием на высоких должностях в Вашингтоне. Осторожный борец с внутренней бюрократией, Мурер не старался казаться обладателем этаких академических тонкостей. Если что, он делал вид невинного деревенского парня, попавшего в джунгли, где обитают одни мошенники. Отсутствие изящества в его взглядах компенсировалось их ясностью и четкостью. К тому времени, когда он занял свой пост, во Вьетнаме велись оборонительные арьергардные бои для обеспечения вывода войск. Он руководил душераздирающим поэтапным выводом с превеликим достоинством. Ни у одного президента не могло быть более стойкого военного советника.
Еще одним членом команды национальной безопасности был Ричард Хелмс, которого Никсон получил в наследство в качестве директора Центрального разведывательного управления. Я встречал Хелмса во времена Кеннеди, когда по просьбе Белого дома в 1961 году несколько раз побеседовал с ним относительно Берлинского кризиса. Его профессионализм производил впечатление и тогда, и потом. Мы больше не встречались, вплоть до периода после моего назначения помощником президента, когда в ситуационной комнате Белого дома он объяснял мне структуру и деятельность его управления.