Страница 10 из 31
Никсон неизменно поддерживал меня. У него были свои личные сомнения, и позже по мере усиления давления со стороны общественности он стал относиться к моему аппарату с беспокойством. Он подозревал, что кто-то из моих коллег недолюбливает его, что так и было, и подогревает споры утечками информации. Но во время переходного периода Никсон поддерживал мои кандидатуры. Он так поступал потому, что относился к внешней политике по-иному, по сравнению с внутренней сферой. Во внутренней политике он использовал – и станет вновь использовать – грубую тактику и опирался на некоторых странноватых единомышленников. Если честно сказать, Никсон оставался убежденным до конца в том, что во внутренней сфере он следует традиционной практике, за которую лицемерные представители правящих кругов, следующие непонятным двойным стандартам, осуждали только его одного. А внешнюю политику Никсон рассматривал как нечто стоящее особняком. Когда речь шла об основном национальном интересе, безопасности и прогрессе свободного мира, его критерий заключался в том, чтобы поступать правильно, нецелесообразно действовать, как велит общепризнанная практика, а когда необходимо, то и вопреки общепринятой мудрости. Только в редких случаях позволял он узкопартийным интересам вмешиваться во внешнеполитические решения.
Хотя несколько моих предложений по личному составу оказались в итоге неудачными, приверженность и способности моего аппарата внесли многое во внешнеполитические достижения первой администрации Никсона. Ключевыми членами аппарата были Уинстон Лорд, Лоуренс Иглбергер, Гельмут Зонненфельдт, Уильям Хайлэнд, Гарольд Сондерс, Питер Родман и Александр Хэйг, которые оставались со мной и прошли через все превратности, став также и моими близкими друзьями. Высокий уровень этой команды был важной причиной растущего влияния службы советника президента по национальной безопасности, а моя выживаемость и карьера зависели от этого фактора, особенно с учетом того, что Ричард Никсон назначил в кабинет очень способных, умных и волевых людей, но которые никогда так и не смогли действовать эффективно, как одна команда.
Трудная команда
Ричард Никсон в каком-то смысле был первым республиканским президентом за 36 лет. Дуайт Эйзенхауэр был избран от Республиканской партии, но он мало чем был обязан Республиканской партии, и вел себя соответственно. За почти два поколения пребывания вне власти Республиканская партия оказалась без опыта реализации властных функций. Последствия стали очевидны вскоре после инаугурации. Представители партии в конгрессе часто действовали так, как будто они были в оппозиции республиканскому президенту. Члены новой администрации – незнакомые друг с другом и становящиеся жертвами сложной личности президента – в действительности никогда не представляли собой сплоченную команду.
Один французский социолог[3] написал, что каждый исполнитель, находящийся ниже самого высшего уровня в организации, стоит перед главным выбором: он может рассматривать себя как заместителя главы организации, беря на свои плечи часть бремени за бюрократически непопулярные решения. Или же он может стать представителем своих подчиненных и, таким образом, выходить непосредственно на главу организации и получать необходимость брать на себя полностью ответственность за болезненные выборы. Если он пойдет прежним курсом, то будет, вероятнее всего, непопулярным в срезе бюрократического аппарата, – по крайней мере, на ближайшую перспективу, – но он помогает обеспечить сплоченность, понимание целей движения, а в конечном счете, высокую мораль. Если же он возлагает бремя за каждое трудное решение на своего начальника, – если стремится играть роль «хорошего парня», – то может вызвать доброжелательность среди подчиненных, но пожертвует дисциплиной и эффективностью; в конечном счете, пострадает от всего этого моральное состояние ведомства. Более того, такой курс вызовет удары, которых он стремится как раз избежать. Он концентрирует внимание скорее на препятствиях, чем на целях.
Такая проблема для исполнителей в любой области осложнена в Вашингтоне тесной взаимосвязью между правительством и средствами массовой информации. Раздосадованные официальные лица используют прессу, чтобы изложить свои доводы. СМИ очень сильно заинтересованы в расследовании разногласий внутри администрации; некоторых журналистов совершенно не волнует тот факт, что они вносят дополнительный разлад этим средством для получения какого-то сюжета. Конгресс активно ищет материал для многих своих слушаний в конфликтах между высокопоставленными официальными лицами. Упор, в силу этого, делается на тенденции, ведущие к расколу; кризисы в Вашингтоне – это бюрократические войны.
Нет почти никаких сомнений в том, что так называемая «команда Никсона» никогда не существовала, за исключением самого Белого дома. Но даже там позднее она рассыпалась под давлением извне. Для этого было несколько причин. Многие в средствах массовой информации не любили Никсона за его философию и биографию. Тем самым создавался соблазн высоко оценить за благоприятный ход событий более почитаемых коллег, а его самого обвинять во всем, что было непопулярно. Это требовало сверхчеловеческих качеств полной преданности и сдержанности со стороны этих коллег, которые должны были бы отказаться от предлагаемых им лавров. Ни один, включая меня самого, не соответствовал по своим моральным качествам такому уровню.
В результате выработался обратный ход нормальной практики. В большинстве администраций хорошие новости объявляются из Белого дома, а непопулярные вести отводятся для сообщения министерствам и ведомствам. В Администрации Никсона бюрократия выработала огромное умение, как в деле преждевременной утечки хороших новостей, чтобы завоевать уважение так и в выпуске плохих новостей таким образом, чтобы обвинить в этом президента. А это, в свою очередь, усиливало уже закрепившуюся тенденцию со стороны Никсона видеть себя окруженным заговорами, проникшими даже в среду его коллег по кабинету. Это укрепило его и так сильную склонность к уединению и изоляции. Администрация превратилась во множество удельных княжеств во главе с феодальными лордами, защищающими свою территорию, как только это возможно, против набегов центральной власти, которая периодически отправлялась из своей крепости, заполненной подданными, жаждущими предъявить права на власть.
Со временем и я стал участником такого положения дел и жертвой предвзятого мнения со стороны средств массовой информации. По иронии судьбы, одной из причин, по которой президент возложил на меня такую большую ответственность и поручил так много дел, стало то, что я находился под его контролем в большей степени, чем его кабинет. Поскольку с самого начала обо мне мало что знали, то это была одна из форм обеспечения того, чтобы, по крайней мере, какие-то заслуги приписывались и самому Белому дому.
Никсон усугубил свою проблему административным стилем, хотя и косвенным образом, сказывался и его выбор коллег по кабинету, особенно тех, с кем его личные отношения были настолько сложными (это мягко говоря), что чувство действительной командной работы никогда и не возникало. Это особенно касалось поста Государственного секретаря.
Я не знал Уильяма Пирса Роджерса на тот момент, когда его выбрали. Вскоре после моего назначения Никсон и я провели краткий разговор относительно его выбора Государственного секретаря. Он сказал, что ищет скорее хорошего переговорщика, чем политика, – эту роль он оставил для себя и для своего помощника по делам национальной безопасности. А в связи с его недоверием к внешнеполитической службе Никсон хотел иметь сильного исполнителя, который обеспечит поддержку Государственного департамента политики президента. У меня сложилось впечатление, что первым выбором Никсона был посол Роберт Мерфи, выдающийся дипломат в отставке, являвшийся в то время председателем совета директоров корпорации «Корнинг глас». Мерфи отличился на многих высоких постах, и я ценил его мнение и ум. Много лет позже Никсон сказал мне, что Мерфи отказался от предложенного поста.
3
Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon (Chicago: University of Chicago Press, 1964), p. 44–55, 187–198. (Крозье Мишель. Феномен бюрократии). – Прим. автора. (Здесь и далее, кроме оговоренных случаев.)