Страница 4 из 5
К сожалению, этот этап чаще всего пропускают, потому что люди хотят сэкономить время и сразу начать работу. Но мой опыт подсказывает, что он никогда не был пустой затеей. Если члены команды давно работают вместе, то зачастую это занимает не более пяти минут, которые:
• минимизируют риск того, что кто-то станет упорно отмалчиваться;
• гарантируют, что каждый чувствует себя в безопасной рабочей атмосфере;
• объединяют участников и позволяют им выбросить из головы все лишнее ради этой важной встречи.
Иногда эти пять минут наполняются весельем. Например, вы можете спросить команду: «Если бы в результате последней итерации получился автомобиль, то что это за машина могла бы быть?» Достаточно пары ваших слов – и все вовлечены в работу.
Эта техника описана в книге Дерби и Ларсен[9] и реализуется после того, как вы поприветствовали участников и объяснили цель ретроспективы. Фасилитатор задает краткий вопрос, на который все участники отвечают по очереди и как можно быстрее. Вот несколько примеров:
• Определите одним-двумя словами, на что вы надеетесь в этой ретроспективе?
• Если бы в результате последней итерации получилась страна, то какая?
• Какую метафору погоды (солнечная, облачная, дождливая, грозовая) вы бы использовали, чтобы описать ваше настроение?
Участник может сказать: «Пас». Даже этого достаточно, чтобы его голос был услышан.
Напомним, что в предновогодней ретроспективе мы создали условия, посмотрев фотографии и видео за прошлый год. Поверьте, это было очень весело!
Цель этого этапа – обсуждение гипотез, сформулированных на последней ретроспективе. В идеале они создаются на основе выбранных экспериментов (см. раздел «Этап 5: определение экспериментов»). Но почему этот шаг так важен?
Допустим, в ходе последней ретроспективы вы обсуждали проблему плохой коммуникации с командой управления продуктом. Менеджера продукта трудно застать, и ответы на вопросы удалось получить только после серьезных задержек. В конце последней ретроспективы вы определили меру, которую необходимо реализовать: менеджер продукта теперь будет доступен ежедневно в строго определенное время. На этот раз можно обсудить текущие вопросы и получить ответы, сократив тем самым задержки до минимума. Гипотеза, которую вы подключили к этому эксперименту, может быть такой: «На текущие вопросы ответы будут поступать максимум в течение суток». Это реальное улучшение по сравнению с недавней ситуацией, когда команде приходилось ждать по несколько недель.
После того как условия ретроспективы установлены, команда проверяет гипотезы. Оказывается, эксперимент был неправильным. Хотя время отклика сокращается, оно все же не дотягивает до 24-часовой отметки. Значит, тема остается. В ходе дальнейшей ретроспективы команда попытается определить причины проблемы, а затем либо адаптировать текущий эксперимент, либо определить новый. Например, в ходе процесса может выясниться, что с менеджером продукта не проконсультировались по поводу изменения, а лишь потребовали внедрить его. И вместо желания теснее работать с командой человек просто разозлился. Использование гипотез позволяет команде работать над проблемой до тех пор, пока она не будет решена или не снизится ее острота.
Если какая-либо из гипотез вопреки вашим ожиданиям не подтвердилась, используйте следующие этапы ретроспективы, чтобы выяснить почему.
Этот пример показывает, что гипотезы – важный инструмент. Некоторые команды просто проверяют, осуществлялись ли меры, выбранные в ходе предыдущей ретроспективы. И лишь немногие пытаются выяснить, имели ли они желаемый эффект. Хотя только в этом случае можно создать улучшение. Это, конечно, не панацея, но она эффективна в большинстве случаев. Гипотезы также помогают сделать ретроспективы значимыми и всерьез сосредоточиться на теме дискуссии.
Теперь мы переходим к сути слова «ретроспектива». Цель данного этапа – сбор данных за четко определенный период. Это может быть последняя итерация (или спринт в Scrum), весь проект или даже последний рабочий день. Время между рассматриваемым событием и ретроспективой должно быть максимально коротким. Главная цель этапа – сформировать общее понимание выбранного периода. Без целостной картины участники не всегда правильно понимают перспективу и друг друга, из-за чего склонны проецировать свои чувства на других. Чтобы создать общую картину, каждый получает возможность представить свой взгляд на вещи.
Вы начинаете со сбора реальных фактов. К ним относится все, что произошло за этот период: от встреч и решений до личного опыта. Важно и то, что считают для себя значительным члены команды. Числа (метрики) также можно указать на этом шаге, например количество выполненных требований или закрытых, открытых и новых ошибок. Чем больше моментов запомнится на этом этапе, тем лучше.
Конечно, можно просто поговорить об этом, но визуализация усилит впечатление. Она упрощает запись информации и незаменима при длительной ретроспективе. Один из примеров визуализации – это линия на стене, которая позволяет увидеть временные связи между событиями (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Сбор данных при помощи линии времени
Хотя неопровержимые факты важны, они только часть истории. Не менее существенны мнения людей в данный момент времени, потому что они помогают выявить наиболее значительные события. Сбор фактов и мнений помогает сосредоточиться на проблемах, оказавших на команду максимальное влияние. В то же время эмоциональная окраска высказанных взглядов выявляет ситуации, когда люди чувствовали себя комфортно. А это дает вам возможность чаще воссоздавать подобную атмосферу. Еще одна причина обсуждения эмоциональных вопросов в том, что их часто упускают из виду. А ведь они могут стать источником энергии и мотивации в повседневной работе.
Только поговорив с командой, вы узнаете, что происходит, сумеете правильно подойти к решению проблем, устранить негативные ситуации и закрепить положительную динамику.
Используя этот термин в своей книге, я имею в виду любую профессиональную команду. Это могут быть группы разработчиков, HR-специалистов и так далее. Не составляют исключение и спортивные команды. Другими словами, это группа людей, работающих вместе для достижения общей цели.
Прежде чем перейти к следующему шагу, не забудьте рассмотреть с командой общую картину периода, который вы оцениваете. Это можно сделать, предоставив каждому возможность высказаться или дав людям время поразмыслить над информацией, которую вы собрали (например, при помощи линии времени).
Напомним, что в новогодней ретроспективе мы собрали данные, отсортировав события по трем категориям:
• что мне понравилось в прошедшем году;
• что совсем не понравилось (или разозлило);
• за что я хочу сказать спасибо.
Затем каждый кратко представил выбранную тему. Используя эмоциональные вопросы, мы старались получить комбинацию фактов и чувств. Опыт подсказывает, что этот этап ретроспективы должен часто меняться. Я расскажу о возможных вариантах в этой книге. Но если вам не хочется ждать, загляните в раздел «Поиск мероприятий для каждого этапа».
9
Дерби Э., Ларсен Д. Agile ретроспектива: как превратить хорошую команду в великую. М.: Издательство Дмитрия Лазарева, 2017, глава 4, с. 50.