Антиманипулятор

Когда власть передается неформальному лидеру, то в случае разочарования мы можем просто отвернуться от него: «Ты не оправдал наших надежд! Мы не почувствовали улучшений в жизни – значит, ты не достоин быть нашим лидером!»

Такое лидерство требует постоянного подтверждения. Требует коммуникаций, убеждения, ежеминутной проверки и доказательств.

Что, если бы вождь первобытного племени не участвовал в охоте на мамонта? Что, если бы Моисей дожидался весточки об обустройстве евреев на Земле обетованной, сидя во дворце фараона? Что, если бы Алексей Стаханов не показывал чудеса трудового героизма в угольной шахте, а стоял на выходе в чистом костюме и подсчитывал вагонетки, отправляемые «стахановцами» из глубин шахты? Все они не стали бы лидерами. Неформальный лидер должен быть очевидно лучшим. Лучшим на практике, а не в теории.

Адмирал Павел Степанович Нахимов, совершивший кругосветное плавание и разбивший турецкий флот под Синопом, заслужил уважение своих подчиненных, лично объезжая передовые позиции при обороне Севастополя. Он на деле придерживался собственного принципа: «Из трех способов действовать на подчиненных: наградами, страхом и примером – последний есть вернейший».

Иное дело, когда власть закреплена законом. Когда никто просто так отвернуться или отмахнуться от власти уже не может, поскольку неподчинение повлечет за собой наказание. Если неформальному лидеру приходится ежедневно доказывать, что он достоин своего статуса, то в случае закрепленной законом власти уже люди часто вынуждены доказывать, что заслуживают достойного лидера.

Тут лидер становится начальником, а его статус – должностью.

Большому или маленькому начальнику нет необходимости ежедневно подтверждать свои качества и соответствие занимаемой должности. Увы, мало кто способен соблюсти тот уровень аскезы, которого обычно придерживается неформальный лидер. «Корень всех бед – сребролюбие», – писал апостол Павел, и многие (конечно – не все!), получая в свои руки защищенную во времени власть, не в силах сопротивляться искушению воспользоваться ею для достижения благополучия и обогащения.

Защита своего властного статуса становится для таких людей равной защите личного благополучия, дома, безопасности и семьи. И, как мы понимаем, человек, защищающий собственные интересы, на многое способен.

Властный статус – это атрибут, актуальный не только для государственного устройства. Вне зависимости от того, о ком идет речь – о лидере политической партии или профсоюза, саморегулируемой организации оценщиков или нотариусов, союза охотников или правления дачного поселка, – появляется потребность создания механизмов, которые помогают властям предержащим и их командам (назовем их чиновничьими корпорациями, или ЧК) защититься от внешних угроз. От общества, от конкурентов, от обстоятельств.

Кратко объясню значение термина, который часто использую в книге, – «чиновничья корпорация». Среди моих друзей и знакомых немало людей, работающих на государство, в том числе непосредственно в системе государственной власти. Большинство из них – очень достойные люди, честно исполняющие свой долг перед народом. Это они, по известному выражению президента Владимира Путина, пашут как рабы на галерах, отдавая свои силы и здоровье ради лучшего будущего страны.

Однако мы знаем и множество других примеров, когда место во власти используется в собственных интересах. Для таких чиновников главная задача – удержаться на своем посту. Это явление не зависит от высоты должности – подобный образ действий бывает свойственен и начальнику районного многофункционального центра, и руководителю регионального департамента какого-нибудь ведомства, и главному врачу районной больницы, и федеральному министру. Такие люди не могут действовать в одиночку – они объединяются в своего рода «клуб по интересам», в то, что я называю чиновничьей корпорацией. Цель такого объединения – сохранить своих членов во власти, которая стала для них средством обогащения, достижения престижа и стабильности – чем угодно, только не миссией служения людям.

Главный рубеж обороны – это закон. Прежде чем воспользоваться благами, вытекающими из существующего статуса, любой представитель ЧК стремится оградить себя законами, уставами и правилами, чтобы преждевременно не лишиться своего поста или положения. Члены такой корпорации, с помощью законов и уставов отвоевав определенный запас времени, получают возможность взяться за достижение собственных целей.

Однако люди ждут от власти видимых результатов: положительных преобразований и улучшений условий жизни. При полном отсутствии изменений и надежд на них люди способны на резкие выпады в отношении начальствующего сословия. Чем это может закончиться – знают все, кто хотя бы присутствовал на уроках истории в средней школе.

На таких уроках присутствовали и будущие начальники и чиновники, а потому тот, кто уже получил желаемую власть, понимает, насколько важно постоянно демонстрировать собственную незаменимость. Он изо всех сил стремится показать окружающим результат своей работы, пусть даже изворачиваясь и манипулируя другими, – лишь бы остаться во власти и обеспечить себе дальнейшее восхождение по карьерной лестнице.

Как изменить мир?

Но, прежде чем мы перейдем к анализу стратегий, которые используют члены чиновничьих корпораций для сохранения своего статуса, попробуем разобраться, как оправдать ожидания людей. Каким образом можно изменить существующую систему к лучшему?

Более масштабный вопрос, наверное, сложно придумать. Усилия всего человечества – в науке, властных и религиозных институтов – направлены на то, чтобы найти на него ответ: как изменить существующую систему мироустройства ради достижения прекрасного будущего?

Пожалуй, самых ярких практических результатов в этом добивается бизнес.

После Второй мировой войны разрушенная японская экономика была неспособна удовлетворить даже собственный патриотично настроенный рынок. Начало ее подъема многие связывают с лекцией, которую в 1950 году перед руководителями ряда крупнейших компаний прочитал Уильям Эдвардс Деминг. Американец, в то время мало известный у себя на родине, представил свои взгляды на принципы управления. Примененные на практике, они не только повысили качество продукции и производительность отдельных компаний, но и послужили поворотным моментом в развитии японской экономики. В период с 1950 по 1973 год экономика этой небольшой страны, на 90 % представленная малым и средним бизнесом, показывала рост в среднем 10 % в год. И до сих пор многие связывают это экономическое чудо, приведшее японцев к процветанию, с работой доктора Деминга.

Япония осталась благодарна своему заморскому консультанту – в 1960 году император наградил Эдвардса Деминга орденом Священного сокровища II степени, а в знак признания его вклада в развитие экономики Японский союз ученых и инженеров (JUSE) учредил ежегодную премию его имени за достижения в области качества и надежности продукции.

Теория Деминга, хотя и создана изначально для повышения качества продукции и производительности промышленных предприятий, на мой взгляд, особенно интересна с точки зрения удовлетворения вечного стремления человечества к улучшению систем и условий, в которых мы живем.

Что же предложил доктор Деминг? С 14 принципами управления, направленного на повышение качества продукции и производительности, при желании может ознакомиться каждый, благо, на русский язык переведена книга Деминга «Выход из кризиса»[1], а также книга его ученика и последователя Генри Нива «Организация как система»[2].

С точки зрения нашей темы интересны рассуждения Деминга о том, что попытки улучшения любой ситуации производятся тремя способами. Давайте их рассмотрим.

Первый и самый правильный – это изменение самой системы. По утверждению Деминга, 98 % всех дефектов (не важно – в промышленности, в сфере коммерческих или государственных услуг) порождены ошибками системы, и лишь 2 % – частными ошибками людей. А значит, если мы хотим действительно исправить ситуацию, то должны менять систему. Неуклонно и решительно проводить реформы, анализируя результативность каждого шага. И в этом надо добиться постоянства цели – именно так звучит первый принцип теории управления Деминга.

1

Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – Прим. ред.

2

Нив Г. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – Прим. ред.