Страница 14 из 29
Исследование Кристенсена фокусируется на появлении компьютеров с дисководом. Сегодня эти события представляют собой лишь исторический интерес, однако в те времена эта новая технология быстро захватывала рынок, в результате чего многие авторитетные игроки оказались на периферии рынка, а новички стали фаворитами. Книга Кристенсена оказала большое влияние на Стива Джобса.
Помимо компьютерных технологий, автор упоминает торговую отрасль, земляной бизнес, добычу стали, бухгалтерские программы и мотоиндустрию, в каждой из которых он находит примеры, подтверждающие выводы его исследования.
«Подрывными» называют технологии, которые работают несколько хуже существующих, однако именно благодаря им можно получить продукт, который ценят новые клиенты. Обычно такие продукты дешевле, проще, и их легче использовать. Например, в 1970-х японские производители Honda и Yamaha привезли в США свои менее мощные недорогие мотоциклы-внедорожники, которые меркли в сравнении с роскошными и мощными дорожными моделями от Harley-Davidson и BMW, но несмотря на это стали невероятно популярны. Или более современный пример: облачные технологии хранения данных, ставшие бюджетной альтернативой дорогостоящим серверам от IBM и других компаний.
Корпорации обычно отказываются инвестировать в рынки подрывных технологий по весьма логичной причине – «в них нет денег». Именно менее прибыльный нижний ценовой сектор обычно нуждается в финансировании. Тем не менее, замечает Кристенсен, не инвестировав в эти технологии вовсе, такие компании оказываются за бортом нового рынка, и им лишь остается наблюдать, как эта узкая недоходная ниша будет расти и превращаться в нечто значительное.
Корпорации предпочитают инвестировать в существующие технологии, с целью усовершенствовать те характеристики массового продукта, которые уже ценят клиенты. Они невероятно клиентоориентированы, и самые успешные компании «даже имеют развитую систему захоронения идей, которые не захотят видеть их клиенты». В действительности, чтобы развиваться, компания должна обращать внимание на технологии и продукты, которые пока еще не пользуются популярностью, но наверняка станут в будущем интересны многим.
Проблема, пишет Кристенсен, заключается в том, что «маленькие рынки не соответствуют амбициям крупных компаний». Чем больше компания, тем больший доход ей требуется для того, чтобы просто оставаться на плаву, соответственно она не считает разумным стремиться на рынок новых технологий, который сможет увеличить ее прибыль максимум на 1 %. Более того, таким компаниям нравится считать себя лидерами своей индустрии, создающими «лучший» продукт. Переориентация на более простую и дешевую модель кажется им ниже их достоинства. Большинство крупных компаний обычно сосредотачиваются на анализе рынка, планировании в соответствии с полученной информацией и дальнейших действиях. Такой подход хорошо работает в вопросах улучшения существующих технологий и удовлетворения нужд клиентов, однако не подходит для развития зарождающихся рынков новых технологий. Ведь, как замечает Кристенсен, «несуществующие рынки нельзя проанализировать».
Согласно теории зависимости от ресурсов, в бизнесе преуспевают те, кто понимает нужды клиентов и дает им именно то, чего они хотят. Эта идея пришла в маркетинг из теории эволюции и естественного отбора: процветает та компания, которая сумела наилучшим образом адаптироваться к коммерческой ситуации. Рынок и покупатель определяют, куда компании следует тратить свои ресурсы, а видение будущего и новые горизонты – это каприз руководителей, который может привести к неуместным тратам и банкротству. В действительности с данными последствиями сталкиваются компании, зациклившиеся на клиентах и не сумевшие увидеть потенциал новых технологий.
Первые экскаваторы работали на паровых двигателях. Следующее поколение было оснащено бензиновыми двигателями с внешними трубками. Практически все производители паровых экскаваторов, включая такие компании, как Bucyrus, Thew, Marion, переквалифицировались и стали производить экскаваторы с двигателями внутреннего сгорания, а позже также и с дизельными моторами.
Когда же двигатели внутреннего сгорания заменили гидравлические двигатели, лишь немногим новым компаниям – John Deere, Caterpillar, Ford, Liebherr, Komatsu – удалось успешно выйти на этот новый рынок. Основные игроки отрасли не стали производить гидравлические экскаваторы, так как поначалу казалось, что они не будут пользоваться особой популярностью. Первые экскаваторы подобного типа, известные как обратная лопата, рабочие водружали на спину и использовали для мелких земельных работ при прокладке труб и жилого строительства. Их продавали в магазинах инструментов. Крупные корпорации не разменивались на такие мелочи, они создавали мощные серьезные машины с огромными ковшами. Bucyrus попробовал было выпустить небольшие гидравлико-бензиновые гибриты, но ее основные клиенты, крупные застройщики, не нашли им применения. Ориентированные на определенных клиентов компании оказались в тупике. А новые игроки рынка сфокусировали свои усилия на тех, кто сможет оценить преимущества их новых продуктов. С течением времени популярность гидравлической технологии росла, и на ее основе стали создавать машины совершенно разных размеров.
Авторитетные игроки проиграли не потому, что отказались инвестировать в гидравлику, не потому, что игнорировали нужды своих клиентов, и не потому, что их менеджеры все проморгали. На самом деле необходимость обеспечить продукцией своих существующих клиентов не оставляла им возможности и ресурсов вложиться в нечто новое, ненужное их клиентам, в то, что может и не выстрелить. Часто кажется, что на определенном этапе компании следует отказаться от чересчур широкой клиентской базы и сфокусироваться на нуждах самых значимых заказчиков, которые приносят наибольший доход. Кристенсен замечает, что очень немногие компании идут по обратному пути, а в то же время именно там зачастую оказываются самые лучшие возможности. Крупные производители экскаваторов проиграли потому, что сделали стабильность своей стратегией и выстроили вокруг этого свою структуру расходов.
Те фирмы, что ориентируются на революционные технологии и начинают предлагать новые дешевые продукты, редко ограничиваются ими. Со временем они могут выйти на существующие рынки и поглотить их. В качестве примера здесь можно привести появление малогабаритных фрезерных станков для обработки металла, позволявших производить арматуру среднего качества для ограниченного количества задач. Затраты на производство такой арматуры были невелики, однако ее рынок был низкомаржинальным и высококонкурентным. Тем не менее, покорив рынок дешевой арматуры, производители малогабаритных фрезерных станков Nucor и Chaparral начали пробивать себе дорогу в другие низкомаржинальные отрасли – железобетонной арматуры, угловых профилей, прутьев и т. п. Крупные сталепромышленники не возражали, так как не были заинтересованы в низкоприбыльном бизнесе. Вскоре создатели малогабаритных фрезерных станков начали выпускать несущие стальные конструкции, отобрав у ключевых игроков часть большого рынка стали. Крупные корпорации вновь отнеслись к происходящему спокойно, ведь основной свой доход они получали от продажи высококачественной полосовой стали ведущим производителям автомобилей и бытовой техники.
Фокус на наиболее доходных отраслях рынка стали принес процветание такой корпорации, как Bethlehem Steel, но в то же время новые технологии и новые подходы привлекали все больше клиентов, нашедших им применение. Небольшие фирмы, избравшие этот путь, продолжали расти и расширяться, а крупным компаниям приходилось закрывать свои заводы один за другим. В конечном итоге бывший периферийный игрок Nucor стал лидером американского сталепромышленного рынка.
Кристенсен делает следующий вывод: хотя корпорациям может казаться безумием отказ от стабильности и инвестирование в низкодоходный новый для себя рынок, им следует помнить, что именно этим путем, только в обратном направлении, двигаются новые игроки, сделавшие ставку на подрывные технологии.