Страница 12 из 17
Они думали, что краж бесплатных купонов на прокат будет немного, но обзор базы данных доставки (после того как работники хранилища поняли, что они отправляют десятки бесплатных DVD на один и тот же адрес) показал, что некоторые клиенты использовали один и тот же код снова и снова. Никто не мог сказать, сколько стоило мошенничество с купонами по стоимости доставки, но они мало что могли сделать, чтобы прекратить это, не наказав при этом честных покупателей.
Примерно в то же время Хастингс стал чаще появляться в офисах Скотс Вэлли; он признался, что разочаровался в одноклассниках, которые, казалось, больше заинтересованы в повышении зарплаты, зависящем от диплома о высшем образовании, чем в решении основных проблем в области образования.
К тому же политический активизм Хастингса стал намного интереснее. Он помогал организовать лоббистскую группу Technology Network в Пало-Алто и стал ее первым председателем. У TechNet была краткосрочная программа действий: ограничить иски акционеров против технологических компаний из-за фондовой нестабильности, расширить квоты на иностранные визы для работников высокотехнологичных компаний и провести реформы в области образования для улучшения математических и научных способностей студентов.
Вдобавок Хастингс помог написать законодательную инициативу Калифорнии, расширяющую количество чартерных школ в штате, воспользовавшись для этого влиянием TechNet. Этот шаг привел в бешенство Калифорнийскую ассоциацию учителей. Однако угроза инициативы, подкрепленной деньгами и политической мощью Кремниевой долины, вышла из многолетнего тупика в отношении чартерных школ и подтолкнула к компромиссному плану, который был принят законодательным органом Калифорнии в конце апреля – через пару недель после запуска Netflix.
Под руководством Хастингса TechNet одобрила и собрала миллионы долларов для демократов, обладающих высоким статусом, включая критикуемого президента Билла Клинтона. К концу 1998 года Хастингс мог претендовать на конкретные победы для программы действий TechNet, включая законодательство конгресса, касающееся как судебных разбирательств по ценным бумагам, так и визовых вопросов, но это того стоило. Консерваторы в молодой организации были в ярости от откровенно политической программы (больше направленной на либералов), которую привлек в группу Хастингс.
Поскольку некоторые из TechNet хотели его увольнения, у Хастингса возрос интерес к Netflix, который к тому времени привлекал внимание почти такого же количества прессы, как и TechNet. В январе 1999 года он объявил о своем уходе из TechNet, сказав, что его новый стартап требовал слишком много его внимания.
Стартап Хастингса, связанный со Скотс Вэлли, напоминал лабораторию с сумасшедшими учеными – креативное, бессистемное рабочее пространство, все еще обставленное рабочими столиками. Не было ни четкого графика, ни совещаний с согласованием повестки дня – сотрудники появлялись там тогда, когда это было нужно, и оставались ровно столько, сколько им потребуется для завершения проекта. Заседания созывались путем консенсуса – обычно за час или за два до его начала. О каждом проекте у всех было свое мнение, поскольку они слышали и видели то, над чем работали остальные.
Рэндольф раньше работал со всеми своими старшими менеджерами и знал, что они найдут свои собственные пути к достижению коллективной цели. Вместо того чтобы вести себя как господин, отдающий приказы подчиненным, он предпочитал задавать направление и тон компании, и иногда вмешиваться, чтобы привести к согласию несовпадающие во мнении отделы.
По его мнению, это были отчаянно творческие времена, поскольку общение между персоналом и руководством было настолько беспрепятственным. Рэндольф думал, что его взаимопонимание с Хастингсом заряжало энергией – они представляли собой инь и ян интеллектуального и интуитивного. Свободные и порой неспокойные дискуссии, сопровождавшие многие из совещаний персонала, придавали бодрости и имели большое значение для подтверждения наилучших идей.
Для Хастингса споры были ненужными и раздражающими. Он был не из тех, кто теряет контроль над чувствами, но тем не менее ему явно не нравилось, когда кто-нибудь ему противостоял. В ближайшие годы те, кто слишком часто не соглашался с ним, могли обнаружить, что их личный капитал сокращался, а сами они были все больше в стороне от Netflix.
Вскоре после прихода Хастингса на совещании сотрудников он объявил без какой-либо преамбулы о своем желании руководить Netflix и что он и Рэндольф будут соучредителями компании. По побледневшему лицу второго некоторым из присутствующих стало ясно, что либо Хастингс не обсуждал с ним эту идею, либо «вывалил» ее на Рэндольфа незадолго до совещания.
Затем Хастингс обратился к Лизе Батталье Райс, менеджеру по персоналу, которую Рэндольф недавно нанял из Borland, и уволил ее перед своими потрясенными коллегами, сказав о том, что он хотел бы привлечь к сотрудничеству Пэтти Мак-Корд, своего давнего менеджера по персоналу из Pure Atria. Мак-Корд удалось сгладить его худшие оплошности в Pure Atria, и люди, которые знали Хастингса, полагали, что она была чем-то вроде органа, ответственного за эмоции, который был нацелен на предотвращение его отчуждения среди сотрудников (в основном неинженеров), плохо реагирующих на его беспочвенные замечания и резкую критику.
Много лет спустя Хастингс часто упоминал в интервью о том, что в Netflix ему посчастливилось исправить ошибки, сделанные им в качестве молодого генерального директора в Pure Atria. Те уроки включали в себя безжалостное устранение бюрократических привычек, которые замедляли гибкость и фокусировались на одной или двух ключевых концепциях, но, по-видимому, не распространялись на его более заботливое отношение к сотрудникам.
И все же Хастингса никогда нельзя было назвать подлым человеком. Его постоянство в поиске всего самого лучшего в сотрудниках и действии в интересах компании снискало ему восхищение и лояльность. Это было так, будто все, включая человеческие взаимоотношения, сводилось к математическому уравнению. Хастингс держал сотрудника, который бросал ему вызов или раздражал его до тех пор, пока компании не приходилось хорошенько заплатить за увольнение этого человека.
В отличие от любезного Рэндольфа, которому не нравилось критиковать своих менеджеров за упущение бюджетных показателей и сроков дедлайна (не говоря уже об увольнении давних коллег), казалось, что Хастингсу не достает гена, отвечающего за сочувствие.
Его новые коллеги в Netflix заметили, что, наряду с его гениальностью и столь необходимой решимостью, Хастингс привнес опасный уровень процесса и формальности, из-за которого начали угасать непринужденная креативность и веселый настрой маленькой компании.
Крис Дарнер, выпускник Нью-йоркской школы кино, нанятый Рэндольфом в качестве менеджера по продукции, был поражен разницей в тоне и подходе к клиентам с тех пор, как в Netflix стало доминировать «левое полушарие мозга».
«Компания перестала быть футуристической утопией, в которой люди играли на флейте на холме, поскольку они решили, что им необходимо играть на флейте на холме, и [мы бы сказали], «Рид, было бы неплохо, если бы у нас на холме были флейты и единороги?», – вспоминал позже Дарнер. «И Рид бы ответил: «Давайте просто поставим туда акустическую колонку и картонного единорога». По его мнению, это – то же самое, что и настоящее».
Однако для растущего контингента инженеров-программистов Хастингс был рок-звездой, боссом с харизмой, который был способен собрать вместе самых умных людей, которых он только мог найти, и настроить их на продуктивную конкуренцию друг с другом. В то время как творческая семья Рэндольфа собиралась вокруг него, Хастингс сравнивал компанию с профессиональной спортивной командой, в которой игроки выигрывали дополнительное время на поле исключительно за свои заслуги. Одни считали эту аналогию вдохновляющей, а другие – удушающей.
Концепция генеральных директоров «двое в коробке» призывала Хастингса взять на себя инженерную работу компании (веб-сайт, серверную инфраструктуру и механизмы выполнения). Рэндольф осуществлял контроль над дизайном веб-сайта, обслуживанием клиентов и приобретением контента.