Страница 5 из 9
Личное участие делится на две ключевые составляющие – контроль системы отбора кандидатов и собеседование со всеми кандидатами в свой «первый круг».
Создание и контроль системы отбора кандидатов – наиважнейшая часть. Нужно быть на 100 % уверенным, что ворота в вашу организацию открыты настолько широко, чтобы в них мог пройти любой достойный кандидат. То, что есть сейчас в подавляющем большинстве компаний, – никуда не годится. Современная индустрия подбора, как внутренняя, так и внешняя, – это слезы сквозь слезы! За редкими отрадными исключениями, благодаря которым и живет надежда. Широко известный факт: еще весной 2014 года в Harvard Business Review вышла статья[5], посвященная результатам исследований, проведенных Институтом Гэллапа. Полученные данные показали, что в 82 % случаев компании выбирают на роль менеджеров неподходящих кандидатов. Умопомрачительная цифра! Главный вопрос успешности бизнеса – и чуть ли не везде тотальная ошибка! Глядя на серость и беспомощность управленцев и топ-менеджеров многих банков и компаний, легко верю в эту цифру. Надо учесть, что это глобальное исследование, а в России ситуация, пожалуй, еще хуже. Конечно, в статье речь шла как о подборе на открытом рынке, так и о продвижении внутренних сотрудников, но сути это не меняет – логика выбора снаружи и назначений изнутри во многом схожа, и ворота для правильных людей либо закрыты, либо им оставлена узкая калитка. Кстати, надо учесть, что в столь шокирующем проценте есть вклад как самих организаций, так и многочисленных рекрутинговых агентств, от простых до самых знаменитых и респектабельных, история которых началась еще в прошлом веке.
Сейчас, в 2019 году, очередной модный тренд на автоматизацию и роботизацию HR-процессов все эти ошибки лишь усиливает, что бы там ни рассказывали те, кому эти инновации надо продавать. Я отнюдь не ретроград и только приветствую инновации и современные технологии, но как автоматизация улучшит то, что изначально работает крайне плохо? В алгоритмах отражается человеческая логика, а она явно неверна, раз приводит к 82 % ошибок. Кто же тогда напишет правильные алгоритмы? Те, кто приложил руку к 82 % неправильных решений? Не верю им, уж простите. Когда-нибудь это неизбежно случится, но еще точно не скоро, поскольку сейчас большинство в HR-индустрии просто не умеют делать это качественно, а потому и создать правильные алгоритмы для искусственного интеллекта (ИИ) им не под силу.
Вывод напрашивается очень простой – успешный руководитель никому и никогда не делегирует свою самую главную задачу. Любую другую – пожалуйста, но только не эту. Он сам строит и контролирует систему и хранит у себя ключ от ворот. Давайте разберемся, что в системе быть должно, а чего я не порекомендую ни в коем случае.
Глава 4
Как искать и назначать людей
Я рекомендую выстраивать систему поиска нужных людей таким образом, чтобы она как можно сильнее отличалась от всех модных тенденций в этой сфере. Не делайте так, как у большинства! Почему? Да потому, что мы отлично помним про результаты исследования Института Гэллапа! Большинство не право, стандартная копирка не работает. То, что сейчас происходит на рынке, – диктат рекрутеров и крайне незавидное положение соискателей. Если у современного кандидата отличный опыт, результаты, знания и умения, то это практически никак не коррелирует с его шансами попасть в компанию, куда он хочет и где, кстати, был бы более чем ко двору с точки зрения бизнеса. Главное для него сейчас – это уметь рассказать, представить, презентовать себя на том языке, которым говорят рекрутеры. Главное – не знать, уметь, делать и иметь в портфолио оцифрованный результат, а работать языком, уметь написать и сказать ровно то, чего от тебя ждут, теми словами, которыми «положено». Чем более ты стандартен и причесан под одну гребенку, тем больше шансов пройти в ворота. Поэтому огромной популярностью пользуются консультации, курсы и тренинги множества экспертов, где соискателей за немалые деньги учат тому, что надо писать в резюме и говорить на собеседованиях. Ни в коем случае не упрекаю тех, кто этим занимается, – раз есть спрос, то есть и предложение. Однако спрос есть потому, что сама система перевернута с ног на голову, всё внимание уделяется не сути, а внешней стороне. Итог закономерен – когда ищут нечто среднее, то и находят нечто среднее, но никак не лучшее. Не раз слышал аргументы в защиту нынешней системы – мол, рекрутмент так загружен, что… Бросьте! Если и загружен, то явно не тем. Качество результата минимальное – снова и снова вспоминаем исследование Института Гэллапа, никак не получается о нем забыть! Причем я знаю многих великолепных профессионалов, которые годами бьются об эту систему как рыба об лед. Всё совсем не так, как представляется!
По моему мнению, правильная система строится на том, что компания действует с упреждением, сама изучает рынок, знает и отслеживает профессионалов в своей отрасли – и при этом одновременно ведет открытый поиск и постоянно готова к общению с новыми людьми. Единственная цель – найти профессионалов, которые обладают нужными знаниями, умениями и человеческими качествами. Если такие люди не умеют достаточно ярко себя представить – это отнюдь не проблема. Важен опыт и умения, а помочь человеку их показать – прямая обязанность тех, кто работает в системе подбора.
Для эффективного проактивного подхода в компании должен быть бизнес-селекционер (или, в зависимости от размеров организации, даже целая служба), который занимается мониторингом вашей отрасли в вашем же регионе и специализируется на поиске звезд на соответствующем рынке. Это может быть специальный, высококлассный и доверенный сотрудник HR, для которого данная функция будет главной. Кстати, возможно, что идеальным кандидатом на подобную позицию окажется человек из бизнеса, проработавший в компании немало лет и знающий изнутри, какие именно сотрудники ей нужны. Кто такой бизнес-селекционер? Это неутомимый исследователь, который из всех возможных источников непрерывно пополняет базу знаний о профессионалах в отрасли. Выглядит очень похоже на то, чем занимается селекционер в профессиональном футболе. Такой человек ищет по всему миру новых перспективных молодых игроков, тщательно следит за известными, и в любой момент клуб, которому понадобилось закрыть позицию, получает от него список подходящих кандидатов с разной стоимостью и соотношением цена/качество. Не вижу причин, почему крупная компания не может перенести такой подход в бизнес, – это гораздо легче, чем в футболе. Спортивным селекционерам приходится летать по всему миру и просматривать игроков; в бизнесе вы чаще всего ограничены своим или соседними регионами, ну или максимум страной. Для пополнения базы знаний вполне достаточно двух источников: информации от своих же сотрудников и соцсетей. Свои сотрудники – бесценный источник информации о рынке, где они прекрасно знают коллег-конкурентов и легко могут посоветовать лучших. Если кого-то не знают сами, то знакомы с теми, кто знает, – мир бизнеса не столь велик, порою тут не требуется шести рукопожатий, хватит и пары-тройки. В процессе формирования базы можно применять инструмент, который я лично на практике не встречал, хотя не исключаю, что где-то его используют. Селекционер может приглашать людей из базы познакомиться. Не как кандидатов на открытую вакансию, а на будущее. Конечно, это можно представить как общение с возможным кандидатом на имеющуюся позицию, но если вакансии нет, то не стоит разочаровывать собеседника последующим отсутствием предложения. Так что лучше приглашать именно познакомиться, поговорить, рассказать о вашей компании. Подать такое приглашение очень просто – вы работаете на одном рынке, мир меняется стремительно, так что вреда от знакомства профессионалов точно не будет, а польза весьма возможна. Человек не хочет «светиться» в офисе конкурента? Никаких проблем – пригласите его на обед или на кофе в любое заведение. Люди любопытны, им польстит внимание к своей личности со стороны конкурента, и большинство придет. Будут и те, кто откажется, но это вовсе не страшно. В любом случае ваша компания явно выделится в его глазах среди других и останется в памяти со своим нестандартным предложением. В будущем, когда у вас появится вакансия, вы обратитесь к этому человеку уже не просто так.
5
Beck R., Harter J. Why Good Managers Are So Rare [Электронный ресурс] // Harvard Business Review. 2014, March 13. URL: https://hbr.org/2014/03/why-good-managers-are-so-rare (дата обращения: 22.10.2019).