Страница 3 из 15
Пять университетов, проанализированных в этом исследовании, можно считать экспериментами в конструировании изменений. И они неодиноки: ряд университетов также активно работали над серьезным изменением характера своей деятельности, и можно ожидать, что их усилия будут поддержаны и другими. Чиновники системы высшего образования, университетские администраторы, преподаватели, студенты, заинтересованные внешние наблюдатели – всем им необходимо лучшее понимание существующих возможностей и ограничений. Трансформация университета стала одной из главных проблем в осмыслении современного высшего образования.
Часть первая
Направления трансформации
I. Предпринимательские направления трансформации университета
Объяснение того, как пять университетов в пяти различных частях Европы изменили характер своей деятельности, став более адаптивными институтами, требует от нас признания индивидуальности институционального развития. Поэтому описательный материал в пяти основных главах представлен в виде конкретных исследований, в которых понимание среды существования и исторически сложившегося характера деятельности каждого института служит необходимым условием для понимания произошедшей или еще только идущей в них трансформации. В каждом описании учитываются уникальные и специфические черты и роль отдельных личностей. В целом демонстрируются особенности деятельности каждого из университетов, составляющих эмпирическую основу исследования, и передается особый местный колорит.
Но, как было отмечено во введении, отдельные истории – это не самоцель. Общие элементы, встречающиеся в конкретных исследованиях, позволяют нам выйти за рамки уникальных историй. Взятые вместе, они показывают, что университеты, которые желали измениться, отличаются от тех, что продолжали работать в традиционной манере. В данной главе вкратце описываются эти основные черты.
Прилагательное «предпринимательский» используется в этом исследовании в качестве характеристики социальных систем, то есть всех университетов и их внутренних отделений, научно-исследовательских центров, факультетов и школ. Данное понятие отсылает к идее «предприятия» – осознанного усилия по созданию института, которое требует немалой целенаправленной работы и напряжения. Важной чертой здесь является принятие рисков при освоении новых практик, результат которых неясен. Предпринимательский университет активно стремится к инновациям в своей работе. Он хочет существенно изменить характер деятельности организации для того, чтобы оказаться в будущем в более благоприятном положении. Предпринимательские университеты стремятся стать «стойкими» университетами и важными самостоятельными игроками. Предприимчивость институтов можно считать одновременно процессом и результатом.
На протяжении более чем двух лет, которые потребовались для проведения этого исследования, два слова – «предпринимательский» и «инновационный» – употреблялись примерно в одном значении. Понятие «инновационный университет» кажется весьма привлекательным. Более спокойное по тону, оно также оказывается более широким. Это понятие избегает негативных коннотаций, которые приписываются в университетской среде предпринимателям как агрессивным и ориентированным на бизнес людям, стремящимся к максимизации прибыли. Когда в 1996 году институты, рассмотренные в данном исследовании, вместе с другими создали новую общеевропейскую добровольную ассоциацию с ограниченным числом членов, у них имелись веские основания для того, чтобы назвать ее «европейским консорциумом инновационных университетов». Но я предпочел сделать организующим понятием этой книги прилагательное «предпринимательский», а не «инновационный», потому что оно в большей степени указывает на местные усилия, на действия, которые ведут к изменению подхода организации. Оно позволяет точнее сгруппировать отдельные процессы, которые позволяют современным университетам меняться.
По большей части трансформация университета не является ни случайной, ни непредвиденной. Она не может происходить только потому, что в университете вводятся какие-то инновационные программы: новые подходы вполне могут ограничиваться небольшими изолированными анклавами. Не будет трансформация происходить и только потому, что отдельный предприниматель захватывает власть и «сверху» начинает все менять: такие случаи – исключение из правила. Университеты крепки своим «низом» и слишком невосприимчивы к давлению сверху, чтобы руководство могло последовательно проводить свою линию на протяжении долгого времени. Скорее, трансформация происходит тогда, когда в базовых единицах университета и в нем самом многие люди объединяются для того, чтобы со временем путем организованной инициативы изменить устройство и ориентацию института. Коллективная предпринимательская деятельность на этом уровне составляет основу феномена трансформации. Действующие «сверху» национальные и государственные системы высшего образования не слишком подходят для существенных изменений; действующие «снизу» отдельные преподаватели и администраторы ограничены в своих возможностях. Но группы преподавателей и администраторов (а иногда и студентов!), большие и не очень, общеуниверситетские и факультетские, способны создать новые структуры, процессы и интерпретации, позволяющие университету склониться в сторону адаптивных изменений. Университетские группы также способны гарантировать, что преобразования будут определяться университетскими ценностями (эта мысль постоянно озвучивается в институциональных нарративах). Эффективное коллективное предпринимательство не выводит университет за границы академической легитимности и не ведет к ухудшению репутации, сокращению ресурсов и замедлению развития. Скорее, оно помогает приобрести ресурсы и инфраструктуру, которые нельзя получить иначе, и тем самым позволяет повышать качество работы и репутацию.
Формальная независимость института от финансового покровителя не гарантирует активного самоопределения; автономные университеты могут быть пассивными. Они могут жить прошлым, а не смотреть в будущее. Они могут довольствоваться тем, чем они уже стали, и не желать большего. Возможно, в соответствии с неформальным соглашением они решили двигаться в связке с другими институтами в своем регионе или стране, плыть вместе с ними или идти ко дну. Они подвержены застойным явлениям. Автономные университеты становятся активными, когда решают, что им нужно попытаться изменить свое устройство и иначе реагировать на внутренние и внешние запросы. Они ощущают, что в обстановке быстрых изменений разумнее всего быть на шаг впереди, ограничивая влияние предъявляемых к ним требований, образно говоря, управляя судном, а не просто плывя по течению. В этом случае им нужны новые организационные элементы, которые в совокупности характеризуют предпринимательский университет.
Как именно происходит трансформация университетов посредством предпринимательской деятельности? Необходимый минимум включает пять элементов: усиленное направляющее ядро (a strengthened steering core); расширенную периферию развития (an enhanced development periphery); диверсифицированную базу финансирования (a discretionary funding base); стимулируемый академический оплот (Stimulated academic heartland); интегрированную предпринимательскую культуру (an integrated entrepreneurial culture).
Традиционные европейские университеты на протяжении долгого времени были неспособны самостоятельно направлять свое развитие. По мере возрастания структурной сложности и ускорения темпов изменений эта слабость становилась все более очевидной, увеличивая потребность в более сильном руководстве. Нечестолюбивые университеты могут пренебрегать этой потребностью и плыть по волнам традиционного патронажа. Университеты, которые являются флагманскими или элитарными институтами в национальной или государственной системе высшего образования, могут обходиться без такого руководства дольше других и продолжать опираться на свою репутацию и политическое влияние при получении гарантированных ресурсов и конкурентного статуса. Но честолюбивые университеты и университеты, которых беспокоит их маргинальное положение и даже дальнейшее выживание, не могут позволить себе слабое руководство. Им нужно более быстро и гибко реагировать на растущие и меняющиеся запросы. Им нужно более организованно перестраивать свои программные задачи. Необходимо иметь усиленное направляющее ядро. Как мы увидим, это ядро может принимать совершенно разные формы. Но оно должно включать центральные управленческие группы и университетские отделения. Оно должно оперативно согласовывать новые управленческие ценности с традиционными академическими.