Страница 1 из 8
От автора
Я родилась в Советском Союзе и, как большинство советских детей, фонтанировала креативностью не только в силу своего возраста, но и в результате необходимости «выживания». Мы делали «санки» из старой ванны, плоские гвозди на трамвайных рельсах, картофельные пушки и настоящие транспортные средства из подручных средств. Мы ходили в походы, где научились тому, что умеет далеко не каждых отлично вышколенный «скаут» – как открыть банку консервов без ножа, вилки, топора и других колюще-режущих предметов, используя только камень, как сделать палатку из обычного одеяла и не замерзнуть зимой в лесу, если вдруг «случайно» ударил мороз.
С высоты прожитых лет иногда кажется, что мы выжили чудом, но на самом деле нас спасала наша креативность, которую мы до сих пор называем смекалкой. Спасала как в прямом смысле этого слова, так и от плохих оценок, скандалов с родителями и нередко голода.
Но чем старше мы становились, тем больше «остепенялись», и вот уже большинство задач решается «по накатанной» – появляется инерция мышления, преодолевать которую с возрастом все сложнее и сложнее.
В какой-то момент я поняла, что мое «шило в попе» не дает мне решать возникающие жизненные задачи по инерции хотя бы потому, что этих задач больше, чем уже отработанных шаблонов. Порой мне даже казалось, что я сама ищу эти задачи (проблемы на свою пятую точку) только ради того, чтобы оттуда выбраться – ведь это же так интересно! Спустя годы я поняла, почему меня никогда не привлекали компьютерные игры – всю свою жизнь я превращала в «квест». Сперва личную, затем свой бизнес. Мне всегда было интересно найти задачку, которая требует нестандартного решения, решить ее и купаться в лучах славы «первопроходца». Понятно, что длилось это недолго, поэтому приходилось искать новую задачу.
Постепенно я нашла способы и методологии решения таких задач. Я шла к ним годами, уходя в различные психологические и не самые понятные для адекватного человека практики, везде ища структуру и научный подход. Ни в одной методологии меня не устраивало все – где-то не хватало творческой искры, в другой решались только конкретные виды задач, а значит не было универсальности. Именно поэтому я постаралась собрать самую эффективную и универсальную модель в единое целое – такую систему, которая позволит решить практически любую задачу, с которой вы столкнулись. Если, конечно, вы хотите найти это решение. Потому что моя практика решения задач как своих, так и клиентов, показывает, что иногда задача нужна для того, чтобы быть, а не для того, чтобы ее решать. Если у вас именно такая ситуация (и вы это наконец-то поняли), то отложите эту книгу – она вам будет мешать жить дальше с вашей любимой проблемой. Если же вы хотите найти решения или научиться мыслить иначе, то самое время приступать к знакомству со СКИМ.
Благодарности
Работая над этой книгой, я получала моральную и техническую поддержку от десятков людей. Вот лишь некоторые из тех чудесных людей, которым я хочу сказать огромное спасибо за то, что эта книга была написана и была написана всего за три недели: Олег – мой гениальный и креативный муж, без которого бы эта книга вообще не состоялась, мама, которая креативно спасала нашу семью (о чем есть отдельная часть в этой книге), Настя Шварцман – моя всемерная поддержка в процессе написания и вычитки книги, Вика Бобрышева – мой эмоциональный «моторчик», которая безмерно верила в меня и этим поддерживала каждое мое действие на пути креативности.
Хочу также от всей души поблагодарить моих преподавателей и наставников – Виталия Мирошникова, Тараса Тохтамышева и группу Школы Наставничества, а также Анатолия и Елену Гин и их креативный проект. Этой книги не было бы без тех книг, которые я прочитала, которые мотивировали и поддерживали меня и авторам которых я за это безмерно благодарна.
Отдельное спасибо хочется сказать всем моим партнерам и ученикам – тем бизнесменам и руководителям проектов, которые обращались в наше агентство, а затем не боялись применять креативные методы решения и получать результат (о некоторых из них вы узнаете из этой книги), тем студентам, которые мотивировали меня своим драйвом и желанием решать нестандартные задачи и придумывать необычные решения в бизнесе, маркетинге и своей повседневной жизни.
Среди десятков людей, которым хочется выразить благодарность, Саша Пиленко и Наташа Сумина (за «Матрицу» и «креативные бои» над бизнес-проектами), Максим Федоренко за постоянный позитивный настрой, Денис Сериков и Сергей Давидчук за теплый прием и поддержку в США, Наташа Овсянникова и Юля Василенко за годы поддержки моих даже самых необычных начинаний, Лена Казымова, Олеся Широкова, Оля Хрушкова, Оксана Кабрина, Наташа Комлева, Лена Шепелева, Оля Адагамова, Катя Соколова, Ира Мещерякова, Оля Анисимова, Лера Федосеева, Надя Львова, Венера Матурина, Алена Никитина, Женя Зверева, Таня Белорусцева, Настя Московская, Оля Гришина, Лена Макарова, Сергей Резник и все те, кто поддерживал самые, на первый взгляд, безумные (а на самом деле креативные) идеи и начинания.
Ну а самая главная благодарность – моим детям Владимире и Юноне. Эта книга в первую очередь для них (ну… когда они вырастут).
Введение
Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.
Одна из аудиторских компаний «Большой четверки» («Большой четверкой» называют четыре крупнейших в мире компании, предоставляющие аудииторские и консалтинговые услуги) – KPMG несколько лет назад обнародовала результаты катастрофического для руководителей компаний исследования. Проанализировав результаты слияния и поглощения семисот крупнейших бизнес-компаний, аналитики KPMG выяснили, что этот шаг не привел к ожидаемому росту акций компаний (а значит, и прибыли акционеров) в 83 % случаев. Всего 17 % компаний получили ожидаемый эффект.
Можно, конечно, вспоминать об этом, когда облажался в очередной раз, но на самом деле, это исследование стало поистине сенсационным. Важно понимать, что речь идет о реально больших компаниях, крупнейших по международным меркам. Люди, принимающие решения в этих компаниях, получают огромные деньги за свои (как выяснилось) зачастую ошибочные решения, ведь слияния и поглощения должны приводить к росту стоимости компании. Как же так происходит? А, может, сотрудники KPMG ошиблись?
Профессор экономики Университета штата Огайо Пол Натт тридцать лет изучал как менеджмент крупнейших корпораций принимает сложные решения, влияющие на деятельность и прибыль всей компании.
Исследование профессора было действительно очень подробным и скрупулезным – он не только проводил интервью с руководителями компаний, но и использовал сведения от «информаторов», которые могли достаточно непредвзято оценивать принятые решения. Это были как сотрудники внутри компании, так и внешние аналитики. Опросы и интервью были анонимными, чтобы ответы не могли повлиять на отношение руководства к сотрудникам, а значит сотрудники могли не бояться и отвечать максимально честно – эти показания были необходимы для устранения предвзятости руководства, потому что ну кто же будет наговаривать на себя сам и признавать свои ошибки? Конечно, Натт анализировал и объективные аналитические данные о результатах принятых решений – привели ли решения к запланированным результатам по увеличению прибыли компании.
Экономист исследовал 168 решений руководств различных компаний – от Макдональдса до региональной программы медицинской помощи. Научное сообщество согласилось с тем, что выборка достаточно репрезентативна, чтобы делать полученные выводы.
Итак, Пол Натт смог доказать, что всего лишь в 29 % случаев люди, принимающие самые ответственные решения в компаниях, анализировали больше одного варианта развития событий. И это еще не все! Половина решений, принятых при отсутствии рассмотрения альтернатив, оказали провальными. Но! Если руководители компаний рассматривали хотя бы два возможных варианта решения и прорабатывали стратегии, опираясь на них, то результативность принятого решения вырастала на 20 %.