Страница 7 из 12
Сжатие времени дошло до такой стадии, когда техническая и экономическая конкуренция заключается в обещаниях, что будущее наступит раньше, чем у конкурентов. По словам маркетологов, технические новинки принесут нам будущее уже сегодня. Соответственно, в сфере экономики никто не хочет ждать до завтра, вот почему стоимость интернет-компаний взлетела до небес в рекордные сроки, задолго до того, как начали сбываться возложенные на них ожидания.
В этом высокоскоростном мире стремительно меняющаяся обстановка (например, технические изменения или неожиданные колебания финансового рынка) может навредить даже процветающим компаниям и повлечь увольнения даже отлично справлявшихся со своей работой сотрудников. Чтобы приспособиться к постоянным изменениям и выжить в мире ускорившейся технико-экономической конкуренции, корпорации перешли на более гибкий режим работы.
Во-первых, гибкость достигается за счет использования сетевой модели. В эпилоге своей книги Мануэль Кастельс описывает взлет сетевых предприятий[58][59]. Такие предприятия сосредоточиваются на главном, а удовлетворение сиюминутных потребностей отдают на откуп временным субподрядчикам и консультантам. Если учиться все делать самому, это отнимает массу времени, а избыточные кадры после выполнения задачи становятся обузой. Сетевые предприятия даже готовы войти во временный союз с непримиримыми конкурентами для совместной реализации того или иного проекта. Даже внутренняя структура таких предприятий представлена относительно независимыми отделами, совместно работающими лишь в рамках конкретных проектов. Структура занятости стала куда более гибкой по сравнению с моделью постоянной работы по найму. Кастельс говорит о работниках с гибким графиком[60]. Сетевая модель дает предприятию возможность нанимать только тех людей, которые нужны для текущих проектов, что фактически означает, что в качестве работодателей выступают не предприятия как таковые, а их проекты – которые компания ведет самостоятельно или в кооперации с другими предприятиями[61].
Во-вторых, в сетевом обществе работа ускоряется за счет оптимизации процессов, или реинжиниринга – термин, введенный теоретиком менеджмента Майклом Хаммером. Его статья Reengineering: Don’t Automate, Obliterate («Реинжиниринг: не автоматизируйте, вычеркивайте») была опубликована в 1990 году в журнале Harvard Business Review и оказала большое влияние на современный менеджмент[62]. Переход к новой экономике не сводится к открытию собственного веб-сайта; такой переход подразумевает полное переосмысление процесса, после которого этот процесс, возможно, будет состоять из совершенно иных этапов; в любом случае все лишние этапы сокращаются и задержка товаров на складах минимизируется или устраняется полностью. В культуре скорости неподвижность еще хуже, чем промедление[63].
В-третьих, знакомая уже индустриальному обществу автоматизация сохраняет свое значение. Показательно, что в новостях о высокотехнологичном производстве мы часто видим людей у конвейера. После оптимизации процесса каждый из его этапов все равно следует ускорить путем автоматизации (иногда оптимизация и автоматизация меняются местами, что легко может привести к ускорению ненужных или прямо вредящих делу производственных циклов). Даже индустрия высоких технологий все еще включает материальное производство, но людям в нем отводится по возможности минимальная роль, и их обучают выполнять свои задачи максимально быстрым способом. Таким образом, улучшенная версия тейлоризма – разработанного Фредериком Уинслоу Тейлором метода оптимизации временных затрат в условиях промышленного капитализма – все еще находит себе место в сетевом обществе.
Культура скорости требует от информационного профессионала нашего времени постоянно повышать собственную эффективность. Рабочий день разбит на ряд подзадач, и приходится торопиться, чтобы все их выполнить. В постоянном стремлении сдать очередной проект в сжатые сроки у профессионала не остается времени на пустяки, он обязан оптимизировать время, чтобы оставаться на высоте.
Центральное место, занимаемое работой в старой протестантской этике, уже означало, что на работе нет времени на игры. Апофеозом этой этики в информационной экономике стал тот факт, что идеалы оптимизации времени теперь распространяются и на жизнь вне работы (если таковая осталась). Под прессом оптимизации рабочего времени – или пятницы, если оставаться в рамках метафор из первой главы, – теперь исчезает и противолежащий полюс протестантской этики – непринужденная беззаботность воскресенья.
После того как рабочее время оптимизировано до предела, все другие стороны жизни также подчиняются требованиям оптимальности. Чем бы вы ни занимались в свободное время, надо выполнять это максимально эффективно. К примеру, только новичок может позволить себе расслабиться, не пройдя курс по техникам релаксации. Заниматься каким-либо хобби на любительском уровне просто смешно, вас засмеют. Сначала непринужденность убрали из работы, потом из игры, оставив в результате лишь оптимизированный отдых.
В своей книге Waiting for the Weekend («В ожидании уик-энда») Витольд Рыбчинский приводит отличный пример такой перемены:
Раньше люди просто играли в теннис; теперь они отрабатывают удар слева[64].
Другие способы подчинить отдых работе – это оттачивание в свободное время навыков, необходимых для работы; или, напротив, максимальная изоляция от работы, чтобы с новыми силами наброситься на нее в понедельник.
В оптимизированной жизни даже время отдыха организовано как рабочее. Время, проведенное дома, планируется со всей тщательностью рабочего распорядка: отвести ребенка в спортивный кружок 5:30–5:45. Тренажерный зал 5:45–6:30. Сеанс терапии 6:30–7:20. Забрать ребенка из кружка 7:20–7:35. Приготовить еду и поесть 7:35–8:00. Посмотреть телевизор с семьей 8:00–11:00. Уложить ребенка спать. Поговорить с супругом 11:00–11:35. Посмотреть вечернее шоу 11:35–12:35. Уделить еще кое-какое внимание супругу (время от времени) 12:35–12:45. День на манер рабочего разделен на четкие отрезки, а расписанная по минутам телепрограмма только укрепляет такое деление. Домашнее время часто воспринимается как рабочее: бег от задания к заданию, чтобы все успеть. Как это удачно сформулировала одна мать семейства в интервью о новых символах социального статуса домохозяйств,
раньше были просто дом и машина. А теперь мы говорим друг другу: «Вы заняты? Да вы только посмотрите, как заняты мы!»[65]
В своей книге «Цепь времени» социолог Арли Рассел Хохшильд дает прекрасное описание степени, до которой дошла оптимизация домашнего времени по рабочим образцам. Хохшильд не анализирует связь между этим феноменом и информационной экономикой, но его легко вписать в более общий контекст, представив произошедшие изменения как результат применения трех форм оптимизации временных затрат, взятых из деловой жизни. Дом подвергся тейлоризации, стал автоматизирован так, чтобы люди выполняли свои предельно упрощенные задачи как можно быстрее. По мнению Хохшильд, «уровень родительских навыков упал»: приготовленная в микроволновке еда пришла на смену домашним ужинам по семейному рецепту. Семья больше не изобретает собственные формы досуга, теперь достаточно нажать кнопку на пульте и встроиться в социальный конвейер телевидения:
58
Clark with Edwards, Netscape Time: The Making of the Billion-Dollar Start-Up That Took on Microsoft (1999), pp. 67–68, 62–63.
59
См. также: Кастельс. Информационная эпоха. 2000. Том 1, глава 3.
60
Там же, глава 4.
61
Майкл Делл, основатель Dell Computer, лаконично выразил самую суть сетевого подхода в своих «правилах для интернет-революционеров»: «Отдавайте внешним исполнителям все второстепенные операции». Он продолжает: «Выберите, в чем хотите преуспеть, и найдите достойных партнеров для всего остального». Dell with Fredman. Direct from Dell: Strategies That Revolutionized an Industry. 1999, р. xii, 173.
62
Хаммер изложил свою теорию в более доступном виде в соавторстве с Джеймсом Чампи в книге Reen-gineering the Corporation (1993). В ней обсуждаются вопросы, которые задают себе успешные организации: «Там не спрашивали: “Как нам улучшить то, чем мы занимаемся?” или “Как нам снизить расходы на то, чем мы занимаемся?” Вместо этого там задавались вопросом: “А почему мы вообще этим занимаемся?”» Рассматривая управление в свете этого вопроса, Хаммер и Чампи приходят к выводу, что «зачастую то, чем занимаются сотрудники, не имеет никакого отношения к удовлетворению потребностей клиента, т. е. к созданию высококачественного продукта, продаже его по приемлемой цене и предоставлению отличного сервиса. Многое делается для удовлетворения внутренних потребностей компании, вытекающих из ее устройства» (р. 4). Хаммер и Чампи предлагают компаниям выстраивать организацию вокруг ключевых процессов.
63
Делл так формулирует этот принцип: «Скорость, или сжатие времени и расстояния по всей длине цепочки снабжения вплоть до конечного потребителя, станет главным конкурентным преимуществом. Применяйте интернет для снижения стоимости доставки от производителей поставщикам и от производителей потребителям. Таким образом продукты и услуги станут доходить до рынка с непревзойденной скоростью». Dell, Direct from Dell, с. xii.
64
Rybczynski, Waiting for the Weekend, p. 18. Символично, что первым человеком, кто не просто играл в теннис, а систематически отрабатывал удары, был не кто иной, как Фредерик Тэйлор. Он даже разработал особую модель ракетки и выиграл парный мужской чемпионат США в 1881 году. Copley. Frederick W. Taylor: Father of the Scientific Management. 1: 117.
65
Kantrowitz. Busy around the Clock. 2000. С. 49.