Страница 5 из 11
И последнее замечание об игрушках. За шумихой вокруг Lego остался совершенно незамеченным тот факт, что другие производители игрушек в то время тоже чувствовали себя далеко не лучшим образом. Крупнейший американский производитель игрушек Mattel, испытавший сначала спад, а потом подъем, как раз посреди своего подъема вдруг объявил в июле 2004 года о том, что продажи его самого известного продукта – куклы Барби – упали на 13 %. Отчасти проблемы с Барби были следствием деятельности конкурентной компании MGA Entertainment с ее куклами Bratz, которые стали очень модными и потеснили Барби на рынке. И что, кстати, решила предпринять компания Mattel, чтобы восстановить продажи Барби? Тоже вернуться к своей сути? Нет, она решила выпускать новую серию кукол по следам телешоу American Idol и одежду под маркой «Fashion Fever». Спустя несколько месяцев после того, как в Lego решили, что другие товары – далеко не самая лучшая идея, Mattel поступила наоборот.
Дрейф компании WH Smith и расширение Nokia
Lego – не единственная компания, которую критиковали за отклонение от своего курса. Взглянем на WH Smith – розничную сеть распространения газет и журналов – и ее проблемы. Компания зародилась более ста лет назад и со временем обросла киосками и магазинчиками. Что вполне нормально. Однако вот что писала газета The New York Times: «В 1980-х компания начала разбавлять свой ассортимент книг и периодики канцтоварами и подарками. Но такой дрейф, отклоняющий компанию от основного курса, делает ее более уязвимой для конкурентов».
Обратите внимание на слово «дрейф». The Times почему-то считает, что WH Smith не расширялась и не диверсифицировалась – а совершала дрейф. Словарь описывает «дрейфовать» как «бесцельно перемещаться с места на место, плыть по течению, отклоняться от заданного курса или объекта восприятия, сбиться с пути». Плот может дрейфовать и плыть по течению. Перемещающийся без направления и цели человек тоже может дрейфовать. (Вспомним начало «Великолепной семерки» и диалог героев Стива Маккуина и Юла Бриннера. «Куда направляешься?» – «Да можно сказать, дрейфую к югу. А ты?» – «А я просто дрейфую».)
Но кто сказал, что WH Smith «дрейфовала»? Кто сказал, что торговать музыкальными и канцтоварами – это значит сбиться с пути? Кто решил, что, занявшись продажей дополнительных товаров, она не имела перед собой никакой цели? Компания ведь не занялась книгоиздательством, не пыталась торговать алкоголем, едой или электроникой – всего-то добавила несколько сопутствующих товаров, слегка расширив ассортимент. Разве это не то, что и следовало сделать – опираясь на имеющиеся возможности, предложить дополнительно то, что может заинтересовать обычных клиентов компании? На самом деле дилемма WH Smith – это классическая проблема расширения формата. На фоне того как супермаркеты расширяют ассортимент, в том числе и за счет товаров WH Smith, ей тоже надо решить, станет ли она смирно продолжать то, что делала, или ответит расширением собственного формата. И в ее положении включение в ассортимент музыкальных и канцтоваров – возможно, лучшее, что она могла сделать. Само исполнение задуманного могло подкачать или сил могло не хватить, чтобы конкурировать с Wal-Mart и Safeway, но в любом случае – это не похоже на дрейф.
Давайте перенесемся вперед и посмотрим, сможем ли мы определить, будет ли стратегия успешной в момент ее зарождения. Компания Nokia лидировала на рынке мобильных телефонов с середины 1990-х благодаря технологическому превосходству, отличному дизайну и умению продвигать свой бренд. Но к 2004 году ее стали активно теснить конкуренты из Азии со своей недорогой и более насыщенной разными дополнительными опциями продукцией. Мобильные телефоны, обрастая камерами, календарями, калькуляторами и радио, все больше становились товарами широкого потребления – и маржа, соответственно, стремительно снижалась. И что стала делать компания? Удвоила свои усилия в области основного бизнеса? Вовсе нет. По данным Business Week, Nokia намеревалась «расширить предложение за счет игр, заставок, музыки и даже сложных беспроводных систем для корпораций». Эти новые области были привлекательны своим потенциальным развитием и более высокой прибылью, но все это было весьма далеко от основного бизнеса Nokia. Еще дальше, чем канцтовары – от WH Smith или Гарри Поттер – от Lego. Так почему же Business Week не заявила, что Nokia отклонилась от сути или дрейфует? Почему она всего лишь «расширяла предложение»? Может, в Business Week никто еще не знал, преуспеет ли компания или нет, поэтому и было избрано ни к чему не обязывающее «расширение»? Да и стратегия Nokia выглядела вполне здраво: компания дополняла свой бизнес, становящийся все менее рентабельным, новой областью деятельности, обещавшей хорошую прибыль. Если бы ей это удалось, ее руководство стали бы хвалить за находчивость и мудрое управление. А вот если бы не удалось, тогда бы стали писать, что компания совершила ошибку, занявшись тем, в чем не разбиралась, и вследствие этого отклонилась или заблудилась. Затем исполнительный директор (или его замена, если бы его постигла участь Пола Плагманна) мог бы решить, что Nokia должна вернуться к ключевому бизнесу и с удвоенными усилиями вновь взяться за мобильные телефоны. А если бы компания продолжала придерживаться своего привычного пути, игнорируя сокращение доли рынка и падение рентабельности, то мы скорее всего прочли бы, что ее руководство консервативно, самонадеянно и зашорено. Неудивительно, что Nokia «провалилась», поведали бы нам, ведь она проморгала изменения на рынке, отстала от жизни.
Вопрос вопросов
Истории с Lego, WH Smith и Nokia – это все вариации на тему самого главного вопроса мира бизнеса всех времен: какие действия ведут к высокой производительности? Почему одни компании достигают огромных успехов, превращая своих акционеров в миллионеров, а другие еле сводят концы с концами, а то и вообще проваливаются? Было ли ошибкой со стороны Lego начать торговать побочными товарами? Сначала это решение казалось вполне неплохим, и лишь позже, когда появились результаты продаж, действия компании назвали ошибочными и плохо продуманными. Но это было позже. Идея Lego не сработала, что еще не делает ее ошибочной. Ведь повлиять могли и многие другие факторы – колебания валютных курсов, действия конкурентов, неожиданная перемена предпочтений клиентов. Да и никто не знает, какие действия могли бы точно привести к успеху. А само слово «отклоняться» в силу своих коннотаций поневоле подталкивает к выводу о том, что Lego ошиблась. Если бы было заранее известно, к каким последствиям приведут действия Nokia, то можно было бы «расширение предложения» снабдить более точным эпитетом – опрометчивое или блестящее. Но никто этого не знал.
Или рассмотрим небольшую розничную компанию, основанную в небольшом городке в штате Арканзас в 1962 году и торговавшую по сниженным ценам. Это ныне всем известная Wal-Mart. Как она смогла стать крупнейшей компанией в мире с ежедневным оборотом в миллиард долларов; настолько крупной, что через нее проходят 30 % продаж компании Procter&Gamble и 20 % всех журналов, продающихся в США; настолько влиятельной, что она может подвергать цензуре содержимое журналов и компакт-дисков, угрожая не пропустить их в продажу? Как Wal-Mart удалось добиться такого успеха? На этот счет существует много теорий: возможно, ей помогла стратегия «всегда низких цен», или большое внимание к деталям, или корпоративный дух, подталкивающий людей к тому, чтобы они прикладывали максимум усилий, или умелое применение сложных информационных технологий в управлении поставками, или даже бесцеремонное обращение с поставщиками. Какие из этих теорий верны? Некоторые или все? А какие самые важные? Может, какие-то работают только в связке с другими? Кто-то считает, что сам размер компании обеспечивает большой объем закупок и большие скидки со стороны поставщиков, но это сейчас, а как она смогла вырасти до таких размеров? Все эти вопросы очень важны, ведь если мы хотим чему-то научиться у Wal-Mart и воспользоваться ее опытом, нам для начала надо понять, а что именно мы должны перенимать? Пока здесь никакой ясности нет. Как пел когда-то Фрэнк Синатра, «Как мало мы знаем».