Страница 19 из 32
Что бы вы ни думали о компании Uber, трудно отрицать ее влияние на экономику. Если мы хотим понять будущее, мы должны понять компанию Uber. Нравится вам это или нет, она живой пример того, как технологии меняют сферу рынка труда.
Lyft, более мелкий соперник Uber, – более идеалистическая, более удобная для сотрудников компания, которая фактически использует ту же бизнес-модель. Каждая из компаний внедрила важнейшие инновации, которые были скопированы другой. Во многих смыслах они совместно изобретают будущее городского транспорта. В книге мы будем рассматривать их вместе.
Глава 3. Чему мы можем научиться у Lyft и Uber
Летом 2000 года я и моя исполнительная группа совместно с Дэном и Мередит Бим из консалтинговой фирмы BEAM inc разрабатывали стратегию нашей компании. Вместо одного основного направления в бизнесе у нас теперь было три: издание книг, проведение конференций и организация онлайн-публикаций, аудитории которых частично пересекалась, но каждая из которых требовала различных инвестиций, стратегий выхода на рынок и методов получения прибыли. Нам нужно было найти способ совместить эти различные направления бизнеса в единое целое.
Дэн и Мередит помогают компаниям разрабатывать карты своих бизнес-моделей – одностраничные изображения, которые описывают, говоря их языком, «как все элементы бизнеса работают вместе для создания преимущества на рынке и ценности компании».
Супруги Бим приводят в качестве примера карту бизнес-модели Southwest. В диаграмме ниже представлены дифференцирующие факторы модели Southwest: у нее нет функции выбора мест, нет прямых перелетов, нет взаимосвязи с другими авиакомпаниями. Все это – часть стратегии, позволяющей Southwest предлагать низкие тарифы при немногочисленном наземном обслуживающем экипаже и частых рейсах.
Легко прийти к выводу, что две компании, предлагающие похожие продукты и услуги, заняты в одном бизнесе. Бимы утверждают обратное.
Да, Southwest – это авиакомпания, как и любая другая, но ее бизнес-модель – способ, позволяющий всем ее частям работать вместе для создания потребительской ценности и преимущества компании, – сильно отличается от более традиционной «веерной» системы, которую используют авиакомпании. По аналогии мы пытались понять, что отличает нас от наших конкурентов из сферы издания книг и проведения конференций.
В рамках упражнения супруги Бим просят своих клиентов разработать видение своей основной стратегической позиции и видение того, кем они хотят стать.
Благодаря этому процессу мы смогли четко определить для себя и наших сотрудников, что мы не просто издатели компьютерных книг, которые также проводят конференции и создают онлайн-публикации, но что наш бизнес является чем-то гораздо более глубоким. Как я понял, наш бизнес действительно «меняет мир, распространяя информацию о новаторах».
Для этого потребовалось составить список основных профессиональных качеств, которые предоставили возможность для создания как нашего издательского бизнеса, так и бизнеса по организации мероприятий, и со временем помогли создать другие смежные коммерческие предприятия. Наши основные профессиональные качества, как мы их сформулировали, были следующими:
• Обладание знаниями о том, что является «крутым» и значимым, и их распространение.
• Способность определять влиятельных первопроходцев (которых я иногда называю «альфа-гиками») и использование их опыта.
• Сокращение времени обучения, увеличение глубины и повышение качества информации.
• Прямая связь с клиентами и людьми, которые влияют на бизнес.
• Развитие компании и культуры, которые позволяют людям чувствовать, что их работа может сделать мир лучше.
Эти профессиональные качества всегда были задействованы в нашем издательском бизнесе и бизнесе по проведению конференций, но как только мы мысленно отделили их от подробных сведений о книгах и конференциях, мы смогли разработать более эффективную стратегию. Например, мы, в отличие от других издателей, понимали, что мы не можем реализовывать свою продукцию только через розничную сеть, а должны делать двойную ставку на механизмы прямой связи с клиентами.
Прежде чем продавать через книжные магазины, мы продавали наши книги напрямую потребителям и с 1987 года работали над развитием рынка электронных книг, которые также продавали напрямую потребителям. В те времена, когда появлялись различные платформы для электронных книг, большинство издателей игнорировали электронные книги или воспринимали их как нечто незначительное. Мы поняли, что в один прекрасный день большинство наших продаж будет цифровым. Поскольку мы собирались поддерживать прямую связь с потребителями, нам необходимо было построить собственную цифровую платформу. Позднее, в том же году (за семь лет до того, как Kindle «узаконил» электронные книги для других издателей) мы запустили Safari, онлайн-сервис для чтения электронных книг с обязательной регистрацией. За прошедшие годы мы успешно трансформировали Safari в сервис, который предоставляет не только электронные книги, но и видео и другие форматы обучения, включая интерактивное.
Мы также смогли увидеть эффективные связи между нашим издательским бизнесом и бизнесом по проведению конференций. Оба направления требовали от нас поиска людей, живущих на границе с будущим, людей с большим опытом, нацеленных на создание предприятий, которые помогли бы им распространить их знания. Одна из задач, которую мы ставили для этого сообщества, заключалась в том, чтобы помогать им укреплять их положение и повышать их эффективность. Все направления нашего бизнеса можно использовать для достижения этих целей. Сознавая, что сообщество стало площадкой для множества предпринимательских возможностей, мы запустили O’Reilly Ventures как венчурную фирму внутри компании, которая к 2005 году превратилась в независимую венчурную фирму O’Reilly AlphaTech Ventures (OATV). А в 2003 году мы запустили Foo Camp, нашу ежегодную не-конференцию (мероприятие, программа которого не составляется заранее, а формируется участниками на месте), на которой мы просим наше сообщество «альфа-гиков» показать нам, над чем они работают.
Кроме того, мы осознали, что проповедование новых технологий и поощрение людей к созданию будущего были весьма мотивирующим фактором для сети экспертов, сотрудников и клиентов, которую мы пытались создать. Мы увидели, что такого рода активность и создание сообществ, осуществленные нами на заре появления коммерческих веб-сайтов, а также наша политика с открытым исходным кодом могут и должны быть воспроизведены как постоянная часть нашего бизнеса. В 2004 году мы начали свой рассказ о Web 2.0. В 2005 году мы выпустили журнал Make, а в 2006 году – запустили «окружную ярмарку роботов» (Maker Fair), ставших катализаторами движения «мейкеров» (Maker movement), которые использовали дешевые, вторично используемые элементы для комбинаторной инновационной деятельности.
Оглянувшись назад после работы с четой Бим, я понял, что я инстинктивно использовал вариацию их техники для построения моей карты открытого программного обеспечения. Вместо того чтобы составлять карту одной компании, я составил карту того, что, как я думал, являлось ключевыми принципами новой бизнес-модели программного обеспечения и экосистемы компаний, которые лучше всего иллюстрируют эти принципы. Позднее я сделал нечто подобное, изучая то, что я впоследствии назвал Web 2.0, пытаясь найти общие принципы, которые соединили бы Всемирную паутину, файлообменники вроде Napster, распределенные вычисления и веб-службы.
Я назвал это картами мемов. На них я пытался отобразить как канонические компании, так и основополагающие принципы, определяющие новые веяния в технологии, создающие единую картину взаимосвязанных технологий.