Страница 6 из 8
Свою деятельность на ниве оптимизации я начинал с розничного блока. Работа с процессами фронт-офиса была достаточно проста: все сводилось к общению с клиентом, внесению данных, перекладыванию заявок. Суть всех процедур я схватывал за 5 минут. Решения были не на поверхности, но с определенным усилием их можно было достаточно быстро протестировать и выбрать лучшее. А менеджеры по продажам и операционисты просто источали готовность все менять и работали за троих, чтобы проект увенчался успехом. Для них такое поведение было в порядке вещей: сама их деятельность подразумевала гибкость, поиск новых решений на месте без долгих «раскачиваний». Плюс желание снизить переработки, естественные для подразделений обслуживания клиентов.
Через некоторое время судьба «занесла» меня в бухгалтерию. Ситуация в корне изменилась. Каждый процесс я изучал, обложившись книгами и положениями о бухгалтерском учете. Любое, даже самое простое действие регламентировалось множеством внутренних и внешних требований (довольно часто излишних). Да и сами сотрудники, представлявшие собой отдельную касту, не слишком торопились помочь. Они не умели и не хотели общаться с внутренним клиентом, брать на себя ответственность, а любую проблему предпочитали не решать, а «закрывать» предписанием или служебкой (читай – бумажкой). В рознице проект длился месяц в одном офисе, в бухгалтерии – не меньше трех в отделе.
Удалось ли в итоге добиться успехов? Да. Более того, результаты в бухгалтерии были даже на определенном этапе лучше, чем в рознице. Но не знаю, справился бы я или нет без опыта во «фронте».
НАЧАЛО ЛЮБЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ЛОГИЧНО НАЧИНАТЬ С ВОПРОСА: «А ЗАЧЕМ НАМ ЭТО НАДО?»
В отличие от моего примера системного подхода step-by-step[2] (когда каждая служба оптимизируется последовательно, исходя из принципа от простого к сложному), часто силы распыляются. Кто-то набирает очки, обучаясь летать на современном компьютеризированном лайнере, а кого-то сразу сажают за штурвал турбовинтового старца. В итоге организация делится на два лагеря: «гениальных управленцев» и «менеджеров, заведующих сложной работой, которую улучшить нельзя». В результате «улучшайзинг» медленно погибает в междоусобной войне.
«Чебуреки, Чебоксары… чебурашек нет» (из мультфильма «Чебурашка»)
Проблема, описанная в предыдущем разделе, как правило, имеет под собой скрытую причину, о которой мало кто задумывается. Все сложности выбора процессов упираются в тот факт, что никто в организации не знает:
1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕСС (Ы)?
2. КАК РАБОТА КОМПАНИИ НА НИХ ДЕЛИТСЯ? (ИЗ КАКИХ ПРОЦЕССОВ СОСТОИТ РАБОТА?)
3. КАКИЕ У ПРОЦЕССОВ ХАРАКТЕРИСТИКИ, ТО ЕСТЬ ЧТО НУЖНО МЕРИТЬ: ВРЕМЯ, КОЛИЧЕСТВО БРАКА И Т.П.?
4. КАКИЕ ЗНАЧЕНИЯ У ХАРАКТЕРИСТИК (ИХ ЕЩЕ НАЗЫВАЮТ «МЕТРИКАМИ»): СКОЛЬКО В ЧАСАХ И МИНУТАХ ПРОХОДИТ ОТ ЗАЯВКИ ДО ПОЛУЧЕНИЯ ПРОДУКТА, КАК МНОГО ДЕТАЛЕЙ В ПАРТИИ БРАКОВАНЫ, И Т.Д.
На борьбу с подобной неграмотностью вступают «приспешники тьмы» (простите, бизнес-технологи), сторонники подхода BPM (business process management).
Только не поймите меня неправильно. Сам подход несет в себе много рациональных зерен.
1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ВОЗМОЖНО, ТОЛЬКО ЕСЛИ СУЩЕСТВУЕТ ИХ ПЕРЕЧЕНЬ И ПОНЯТНО, КАК ОНИ СТЫКУЮТСЯ ДРУГ С ДРУГОМ.
2. ВСЕ В ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ ОДИНАКОВО ПОНИМАТЬ, КАК ИСПОЛНЯЕТСЯ ТОТ ИЛИ ИНОЙ ПРОЦЕСС. С ЭТОЙ ЦЕЛЬЮ НУЖНО ЕГО ОПИСАТЬ, ТО ЕСТЬ ПРЕДСТАВИТЬ В ВИДЕ НАГЛЯДНОЙ СХЕМЫ С РАЗЪЯСНЕНИЕМ.
3. МЕТРИКИ ДОЛЖНЫ СООТВЕТСТВОВАТЬ ЕДИНЫМ СТАНДАРТАМ, ЧТОБЫ ИХ МОЖНО БЫЛО ЛЕГКО СЧИТАТЬ И СРАВНИТЬ ДРУГ С ДРУГОМ.
4. ВСЕ ПРОЦЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ СЛЕДУЕТ ПРЕДСТАВИТЬ В ВИДЕ ЕДИНОЙ МОДЕЛИ, А ЗА КАЖДЫМ ПРОЦЕССОМ ЗАКРЕПИТЬ ОТВЕТСТВЕННЫХ КАК ЗА РЕЗУЛЬТАТ В ЦЕЛОМ, ТАК И ЗА КАЖДЫЙ ЭТАП В ОТДЕЛЬНОСТИ.
Воплощенные в жизнь эти принципы – подарок для любого «улучшайзера», поскольку ему не приходится «вырезать» процесс в ходе проекта. Суровая реальность, как вы уже догадались, отличается от мечты.
Во-первых, беда подавляющего числа бизнес-технологов (в дальнейшем также буду называть их «бипиэмщики») – «махровый» академизм. Они готовы месяцами спорить об определениях и названиях.
Возьмем, к примеру, первый вопрос: «Что такое процесс?» Ничего сложного в этом понятии нет. Определение давно известно: процесс – совокупность действий (шагов), выполняемых в определенной последовательности; преобразующих ресурсы (на входе) в повторяющийся конечный результат (на выходе). Казалось бы, все просто. В наличии должны быть:
1. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ШАГОВ (НАПРИМЕР, ОПЕРАЦИИ НА КОНВЕЙЕРЕ),
2. С ПОМОЩЬЮ ШАГОВ РЕСУРСЫ (СЫРЬЕ, ДЕТАЛИ, УЧЕТНЫЕ ОПЕРАЦИИ) ДОЛЖНЫ ПЕРЕРАБАТЫВАТЬСЯ В НЕЧТО НОВОЕ (ПОЛУФАБРИКАТ, МАШИНУ, БАЛАНС),
3. РЕЗУЛЬТАТ ДОЛЖЕН ПОВТОРЯТЬСЯ, ТО ЕСТЬ ОДНИ И ТЕ ЖЕ ДЕЙСТВИЯ С ОДНИМИ И ТЕМИ ЖЕ РЕСУРСАМИ ДОЛЖНЫ ДАВАТЬ ОДИНАКОВЫЙ ПРОДУКТ (КАЖДЫЙ РАЗ МАШИНА, А НЕ САМОКАТ/ВЕЛОСИПЕД/ЛОМ).
Тем не менее споры даже по такому поводу могут не стихать месяцами. Отдельное слово в формулировке будет камнем преткновения и останавливать всю дальнейшую работу. А терминов в теории BPM ой как немало.
Следующим пунктом обвинения выступает стремление к идеалу. К сожалению, большая часть бипиэмщиков не имеет практического опыта в проектной деятельности вообще и в проектах по управлению изменениями в частности. Но при этом каждый из них верит, что есть «правильная модель процессов»[3], наличие которой является решающим для успеха проектов. Суть заменяется формой. Как следствие, происходит одно из двух.
1. ТЕХНОЛОГИ САМОСТОЯТЕЛЬНО РАЗРАБАТЫВАЮТ И СОГЛАСОВЫВАЮТ МОДЕЛЬ БЕЗ УЧЕТА МНЕНИЯ ОСТАЛЬНЫХ. В ИТОГЕ ПОЛУЧАЕТСЯ «СФЕРИЧЕСКИЙ КОНЬ В ВАКУУМЕ», КОТОРЫЙ ПРЕКРАСНО СМОТРИТСЯ НА БУМАГЕ, НО НЕ СООТВЕТСТВУЕТ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ НИ НА ЙОТУ, ПОЭТОМУ ПРОСТО ПЫЛИТСЯ В АРХИВАХ.
2. ТЕХНОЛОГИ ПРИВЛЕКАЮТ «БИЗНЕС» И ПРОСЯТ «НАРИСОВАТЬ» ПРОЦЕССЫ. НО БИПИЭМЩИКАМ КАТЕГОРИЧЕСКИ НЕ НРАВИТСЯ ТО, ЧТО ИМ ПРИНОСЯТ, ТАК КАК НЕ ОТЯГОЩЕННЫЕ ПРОЦЕССНЫМ ЗНАНИЕМ СОТРУДНИКИ ДЕЛАЮТ ВСЕ НЕ ТАК, КАК ИМ ГОВОРЯТ. В РЕЗУЛЬТАТЕ ТЕХНОЛОГИ ДИКТУЮТ БИЗНЕСУ, ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЛИБО ДОРАБАТЫВАЮТ СХЕМЫ ПРОЦЕССОВ САМИ. ДАЛЕЕ СИТУАЦИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ПО ПЕРВОМУ ВАРИАНТУ.
Самое смешное в обоих случаях заключается в том, что чаще всего процессы отображаются не так, как они происходят в жизни, а так, как написано в нормативных документах. Поверьте, это две абсолютно разные реальности.
Вообще оторванность от жизни при определении процессов и их метрик – источник постоянных конфликтов между бизнесом и технологами. Иногда это принимает весьма курьезные формы.
В одной замечательной компании была группа технологов, которые решили определить, что является процессом, а что нет. Проблема, с их точки зрения, заключалась в том, что при «улучшайзинге» в одном проекте команда оптимизировала процесс в рамках одного подразделения, в другом – в масштабах всей организации в целом. Например, если взять производство велосипедов, сборка колеса может рассматриваться как самостоятельная последовательность действий, а может как подпроцесс – часть процесса по сборке велосипеда.
Взяв на вооружение логику, мы обнаружим, что проблема не стоит и выеденного яйца. Исходя из определения процесса, масштаб роли не играет. И безусловно, процессы уровня организации состоят из процессов уровня департамента, те – из деятельности отделов, и так далее. Я уже запутал вас окончательно? Если нет, то сейчас будет вишенка на торте. Наши бравые технологи решили назвать процессом только ту деятельность, которая начинается на уровне компании, деятельность на уровне департаментов – этапами, а отдельные действия – операциями. Дальше все они делились на разные уровни и т. д. В общем, торжество формализма. При этом технологи начали рьяно бороться со всеми, кто просто делил процессы по уровням управления компаний, что было для всех проще (первый уровень – end-to-end-процессы, седьмой – уровень отделов). Путались все. Технологи тоже. На одной отчетной встрече руководитель отдела «кулибиных» (прозвище, которое и по сей день отравляет жизнь пяти сотрудникам, ответственным за каламбур в масштабах международной компании) семнадцать (!) раз ошибся в формулировках в течение получасового доклада.
2
Шаг за шагом (англ.).
3
Модель процессов: все процессы организации, выстроенные в пирамиду, где основание – это отдельные операции на каждом рабочем месте, а вершина – несколько end-to-end-процессов, описывающих всю деятельность организации.