Страница 5 из 6
● Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля.
● Чаще используйте уведомление, а не разрешение.
● Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудника.
● Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет.
● О серьезных проблемах просите сообщать сразу.
● Не ищите виноватых.
Статус-встреча или письменный отчет
Должны ответить на вопросы:
1. Что было запланировано к этому сроку?
2. Каков текущий статус («светофор») по общему результату и по каждому блоку действий?
3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?
4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?
5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?
Скрам-совещание
Каждый сотрудник отвечает за одну минуту на три вопроса:
1. Какие задачи я решил за прошлый период?
2. Есть ли проблемы (отклонения)?
3. Какие задачи я решу в будущем периоде?
Обход участка, или непосредственное наблюдение работы
1. До обхода: сформулируйте цель обхода и виды работы, которые вы хотите наблюдать. Проинформируйте ответственного за участок работы. Для стандартных обходов создайте чек-лист.
2. Во время обхода: попросите ответственного прокомментировать статус достижения целей и выполнения планов; на производстве – наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте правила безопасности; наблюдайте ход работы и общайтесь с сотрудниками.
3. После обхода: обменяйтесь наблюдениями с ответственным и договоритесь о дальнейших шагах.
● Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его.
● Ошибки допустимы, а нарушения – нет.
● Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме.
● Работа ваша – значит, именно вы в ней главный.
● Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно.
● Не бойтесь контроля. Говорите правду.
● Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах. Сообщив о проблеме, продолжайте ее решать.
● Не бойтесь просить о помощи.
Глава 3. Обратная связь
● Обратная связь – это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.
● Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху.
● Корректирующая обратная связь помогает изменить поведение.
● Обратная связь – не только средство достижения результата, но один из главных способов развития людей.
● Отсутствие обратной связи.
● Несбалансированная критика.
● Несбалансированная похвала.
● Давать обратную связь поверхностно, не разобравшись.
● Давайте обратную связь сразу.
● Обсуждайте конкретное поведение, а не личность.
● Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз.
● Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период.
● Ведите диалог, а не монолог.
● Говорите правду.
1. Наблюдайте за действиями сотрудника и сформулируйте обратную связь.
2. Опишите сотруднику контекст, его действие и результат или задайте вопрос, побуждающий сотрудника сделать это самостоятельно.
3. Реакция: сделайте паузу или задайте вопрос, чтобы убедиться, что сотрудник согласен с вашей обратной связью; обсудите возможные разногласия.
4. Дальнейшие действия: выскажите позитивное напутствие или договоритесь о конкретном изменении поведения.
● Будьте инициатором – запрашивайте обратную связь.
● Слушайте, уточняйте, не защищайтесь.
● Благодарите за обратную связь.
● Сообщайте о своей реакции и намерениях (рис. 3.1).
Глава 4. Проведение совещаний
● Совещание – это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.
● Основные виды совещаний:
1. Информационное совещание;
2. Анализ и разработка решения;
3. Принятие решения;
4. Планерка;
5. Статус-встреча.
● Результат совещания можно оценить по двум критериям:
1. Он разделяется участниками (люди вовлечены и согласны), и
2. Решения или договоренности правильные, хорошие по содержанию.
● Слишком много совещаний.
● Плохая подготовка.
● «Вещания».
● Уходы в сторону от повестки.
● Слабые навыки управления дискуссией.
● Отсутствие протоколов или плохие протоколы.
● Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников.
● Правильно планируйте состав и количество участников.
● В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему совещания.
● Приглашайте заблаговременно.
● Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники.
● Начинайте и заканчивайте вовремя.
● Фокусируйте дискуссию на повестке.
● Уважайте участников.
● В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте договоренности.
● Оценивайте эффективность совещаний.
● Создавайте краткие и содержательные протоколы.
● Этапы дискуссии: синхронизация → расхождение → сведение. Для реализации каждого этапа можно использовать различные методы обсуждения (табл. 4.3).
● Проще всего представить повестку совещания в виде последовательности содержательных вопросов (типовые повестки приведены в главе 4).
● Готовьтесь к совещаниям.
● Приходите вовремя.
● Не уходите в сторону от повестки.
● Не отвлекайтесь на гаджеты и не ведите параллельные разговоры.
● Высказывайтесь коротко и ясно.
● Слушайте и уважайте других.
Глава 5. Кадровые решения
● Кадровые решения – это подбор, перемещение и увольнение. Иначе говоря, это решения, меняющие состав команды непосредственных подчиненных. К кадровым решениям можно отнести также удержание и исправление, поскольку эти практики оберегают состав команды от нежелательных изменений.
● Необходимо согласованное распределение ролей в кадровых решениях между руководителем, его вышестоящим руководителем, HR-службой и сотрудниками (вариант распределения приводится в табл. 5.1).
● Путаница с источниками персонала: брать со стороны, когда следует выращивать внутри организации, и наоборот.
● Слишком высокая или слишком низкая планка требований.
● Промедление или поспешность.