Страница 8 из 13
4. Круги Flow должны подталкивать к применению техник – вы обсуждаете препятствия и проблемы, несовершенства в работе. Вам нужно задать направление для поиска решения. Для этого необходимо признать наличие проблем и решить, как именно Flow поможет с этими проблемами справиться. Прежде всего это визуализация маленьких шагов к решению, поддержанных регулярными встречами для обсуждения этапов пути. Как только вы определили проблемы, нужно ответить на вопрос: «Какие конкретно небольшие шаги мы можем сделать?» Возможно, первым шагом станет Стена целей, описанная выше.
5. Все присутствующие должны объяснить цель своего присутствия на собрании и то, чем они могут быть полезны. Важно не столько то, что люди хотят получить от встречи, сколько то, чем они готовы поделиться для переопределения подходов к работе. Какие свои навыки, книги, знания, инструменты, хитрости, опыт они хотели бы использовать в работе, но не имеют возможности? Какие из них поможет освободить Flow?
Отвечаем на вопрос «почему?»
Важно заранее объяснить необходимость в новых подходах к работе. Наиболее конструктивный подход – открыто обсудить ограничения существующих методов и того, что приходит им на смену. Поскольку большинство ваших коллег вне ИТ-команды мало знает о том, какие изменения происходят в ИТ и каким образом они влияют на бизнес, стоит рассказать им об этом.
Многие компании приложили немало усилий для внедрения «гибких» методологий вроде Scrum и SAFe. Если в вашей организации они применяются успешно – прекрасно, не спешите менять то, что работает. Но во многих случаях эти методики диктуют довольно жёсткие правила и плохо приспособлены к масштабированию в рамках всего бизнеса. Методики Agile и Lean Startup плохо приспособлены к реалиям среднего и крупного бизнеса в современных экономических условиях. Десяток лет назад эти методики были эффективны, но сегодня ситуация изменилась. Чтобы ответить вашим коллегам на вопрос «Почему?», расскажите им про:
1) микросервисы;
2) тенденцию к уменьшению размеров блоков работ;
3) DevOps;
4) современную конкурентную среду.
1. Микросервисы – это новая архитектура программного обеспечения, предполагающая его разделение на небольшие пакеты. Это открывает большим компаниям возможность проводить больше инноваций, при этом избегая разрушительного воздействия на архитектуру в целом. Вместе с DevOps микросервисы позволяют действовать как стартап, независимо от размера компании. Вместе микросервисы и DevOps обеспечивают гибкость, недоступную простым использованием «гибких» методов.
2. Тенденция к уменьшению в настоящее время распространяется всё шире: больше связей с небольшими компаниями, меньшие рыночные ниши в «длинном хвосте», микросервисы и микроприложения, меньшие размеры блоков работ. В подобном окружении становится жизненно важно делать больше и быстрее, постоянно сохраняя фокус в том, что формирует реальную ценность. «Гибкие» методы не располагают инструментарием для поведения, ориентированного на поиск ценности.
3. DevOps предполагает объединение функций разработки, тестирования и сопровождения в рамках одной команды и открывает возможности для непрерывной поставки и интеграции. Это означает, что рабочая среда должна быть адаптирована к непрерывным инновациям. Это также указывает путь к истинной гибкости бизнеса: универсальные команды, охватывающие весь бизнес целиком.
4. Конкурентная среда предъявляет более высокие требования к уровню уверенности в том, что потребитель получает ценность от наших продуктов и услуг, даже если это означает постоянное создание для него чего-то нового. В более широком плане эти требования обусловлены экстремальным характером технических инноваций. Блокчейн, криптовалюты, переход на мобильные кошельки и безналичные транзакции; искусственный интеллект, беспилотные автомобили и летательные аппараты; интернет вещей, высокая конкуренция со стороны Китая – всё это создает новые уровни ожиданий, а также стимулирует дальнейшую конвергенцию отраслей, которая приведёт новых конкурентов во все сектора экономики. Вы должны быть более гибкими, чем когда-либо.
Перечисленные факторы и возможное реагирование на них можно включить в ваш список целей. Вы можете заранее набросать цели, которые хотите обсудить на встрече Круга Flow.
Простая Стена для постановки целей
Важные вопросы и темы
Есть несколько важных вопросов, которые полезно обсудить на первом Круге Flow. Ранее мы уже предлагали несколько важных тем (например, микросервисы и DevOps). Мы также подчеркнули важность открытого обсуждения трудностей и препятствий. Но нужна и позитивная повестка.
Клиент – прежде всего
Спросите себя, действительно ли успех клиента лежит в основе того, что мы делаем? Вращается ли ваша работа вокруг клиента так, как это заложено в Flow? Очень часто организации подменяют реальное взаимодействие с клиентами работой с большими данными. Данные помогают поднять перекрёстные продажи и увеличить средний чек. Нет ничего плохого в увеличении продаж, но в первую очередь нужно показать клиентам, что вы стремитесь помочь им удовлетворить свои потребности. Итак, какие небольшие шаги вы можете предпринять для достижения реальной клиентоориентированности, а не громких лозунгов? Как вы можете противостоять тенденции подменять реальную клиентоориентированность чем-то ещё?
Важные мелочи и маржинальные улучшения
Эти термины были введены в начале книги. На наш взгляд, их стоит обсудить на Круге Flow. Приведенные спортивные примеры могут оказаться не самыми подходящими в вашей ситуации. Вы должны сами ответить себе на вопрос: что является критически важными мелочами в работе вашей компании или команды и в каких областях вы могли бы реализовать много маржинальных улучшений? Есть ли что-то в вашем географическом местоположении, в подходах к построению взаимоотношений, организации досуга, формированию кадрового резерва, управлению временем или обучению, что может дать вам много новых, но небольших преимуществ? Ответы на эти вопросы станут более очевидными, когда вы перейдете на другой ритм работы и более визуальное взаимодействие.
Гибкие портфели и принятие управленческих решений
Очень часто Портфелям руководства не хватает гибкости. Они могут быть плохо согласованы с корпоративными целями и редко способны адаптироваться под меняющиеся потребности клиентов. Начните с открытого обсуждения этих вопросов. Руководители часто принимают портфельные решения без оценки результатов динамической сегментации клиентов. Портфель становится статичным и тормозит вашу способность быстро реагировать. Похоже на вашу ситуацию?
Детализация работ
Ваш подход к определению и распределению работ вызывает интеграционные проблемы или создаёт связи и зависимости, которые тормозят работу? Ваши проекты живут или умирают в отчётах? Если такие проблемы для вас актуальны, попробуйте использовать Стену для разбивки работ, а отчеты заменить фотографиями.
Используйте Круг Flow для проведения сессии разбивки какого-нибудь проекта, просто чтобы проверить свой навык разбивки работ по реальному проекту, ориентируясь при этом на успех клиента и получение ценности. Примеры сегментации клиентов и разбивки работ с использованием сокращенных циклов вы найдете далее в этой книге.
Личностное развитие
Ближе к концу книги мы поговорим о личностном развитии и новых ролях. Важно обратить внимание на то, как меняются роли. Изменения затрагивают следующие аспекты.
1. Первый касается взаимозаменяемости. Нам нужно, чтобы люди не замыкались в функциональности своих ролей и были более универсальными. Способность выполнять различные роли доставляет больше удовлетворения, чем простое следование правилам.