Страница 2 из 13
Благодарности
В ходе работы над этой книгой мы получили огромную поддержку и помощь от всех тех людей, которых глубоко уважаем и чьё мнение очень ценим. Мы хотим выразить им благодарность с привычной оговоркой, что сами несём ответственность за все допущенные ошибки и недоработки. Симус Кеоган (Seamus Keogan) и Дэвид МакГрат (David McGrath) из SQS в Дублине были всегда готовы протянуть руку помощи, а доктор Фил Кодд (MD Phil Codd) позволял нам бесконечно долго злоупотреблять их добротой. Шон Туми (Sean Twomey) из Paddy Power Betfair подсказал нам идею Flow, и его мудрость помогала нам в дальнейшей работе. Его коллега Алан Мерфи (Alan Murphy) – кладезь знаний о тестировании. В Aviva, Serena de Stacpoole заряжала нас энергией и бесценным пониманием того, что ждут от работы молодые люди. Нил Моран (Niall Moran) показал нам наши слабые стороны в пользовательском опыте и упорно работал над тем, чтобы направить нас на правильный путь. Гвен Клейтон (Gwe
Введение
Организация, ориентированная на поиск ценности
Эта книга содержит пошаговое руководство, которое поможет вашему бизнесу стать гибким и инновационным, а сотрудникам – постоянно стремиться к созданию ценности.
После десятилетия игр в самостоятельность, плоские организационные структуры и сотрудничество наступил момент истины. Будущее принадлежит компаниям с ценностно-ориентированной культурой, в которой люди взаимодействуют конструктивно, творчески и уважительно, чтобы выявлять и удовлетворять потребности клиентов с помощью непрерывных инноваций.
Проблема данного сценария заключается в его достижимости. Пару лет назад, на встрече с руководителями одного крупного учреждения в центре Лондона, мы почувствовали это особенно остро. Был необычно теплый день, и в комнате, окружённой высокими стеклянными окнами, было душно. Организация решила встать на путь трансформации, но было ясно, что у каждого из присутствовавших на встрече (все они были мужчинами в дорогих костюмах) были собственные цели. И главной целью каждого была защита собственной территории. Причиной напряжения, висящего в воздухе, была не столько аномальная жара, сколько общее сопротивление переменам.
Они любезно принимали все наши предложения о том, как их командам начать работать по-новому. Они обещали внимательно изучить рекомендации в течение ближайших недель. Но было очевидно, что никаких существенных действий за этим не последует. Мы знали по опыту: снова и снова, от компании к компании, страх и противоречия на вершине иерархии мешают использовать потенциал бизнеса и доступные возможности.
В тот день в Лондоне нам снова пришлось размышлять о месяцах, потраченных впустую. Продвинутые сотрудники на разных уровнях компании знают, что необходимо изменить. Многие читали об успехах других компаний или даже видели их своими глазами. Интуиция подсказывает им, какие решения будут работать или, по крайней мере, помогут улучшить ситуацию. Они могут точно указать на проблемные участки. Что может заставить руководителей наделить этих людей необходимыми полномочиями? Сейчас, когда бизнес двигается от формальной иерархии к сетевому взаимодействию, как нам обеспечить основу для этого взаимодействия: доверие, энтузиазм, удовольствие от работы и удовлетворение результатами?
В попытке преодолеть сопротивление изменениям многие компании наняли специалистов по цифровой трансформации. Однако наш опыт указывает, что даже опытный директор по цифровой трансформации может оказаться в затруднении. Чтобы изменить устоявшиеся подходы к работе и корпоративную культуру, ему потребуется методология и поддерживающие её инструменты. Именно этот вопрос – «Что это за методология?» – и занимал нас, пока мы наблюдали сопротивление, конфликты и потерянные возможности.
Основная проблема заключается в том, что работа, изначально подчинявшаяся определённой логике, организованная в процессы, с ясными ролями и точками передачи ответственности, теперь основана на отношениях и эмоциях. Во многих случаях, особенно для руководящих сотрудников, ведущей эмоцией оказывается страх; преимущественно страх потерять положение, доход и возможности, если компания найдет способ развиваться и богатеть, не завися от иерархии. Этот страх и недоверие могут пропитать всю культуру компании. Рабочие отношения, основа реальной работоспособности любой компании, становятся токсичными.
Всякий раз, когда мы обсуждаем эту проблему, мы приходим к одному и тому же ответу. Необходимо найти способ поддержать и перенаправить позитивные эмоции при проведении изменений. Необходимо, чтобы люди с энтузиазмом включались в работу, даже если ее будущие очертания размыты. Чувство неопределенности должно стимулировать работу. Нам нужна методология, которая поможет людям сходить с проторенных путей, чтобы создавать ценность. Средние и большие компании должны чувствовать себя стартапами, где каждый полон новых бизнес-идей.
Мы работали над этой проблемой несколько лет. В результате мы оба пришли к выводу, что нужно уделять больше внимания людям и тому, как они взаимодействуют между собой. Деловые отношения, обеспечивающие необходимую гибкость бизнеса, должны быть поддержаны социальным взаимодействием. Бизнес-консультанты всегда готовы дать совет по вопросам сотрудничества, развития сообщества и социальных бизнес-платформ. На самом деле чего действительно не хватает компаниям, так это площадок и точек контакта для выстраивания социального взаимодействия и эффективного формирования отношений. Разумеется, в тесной взаимосвязи с качеством и успешностью работы. Хорошие взаимоотношения и успех дополняют друг друга. Гибкость – в том, чтобы использовать модели социального взаимодействия для поиска и реализации эффективных методов работы.
«Наличие у сотрудников полномочий и способности определять подход к любому заданному набору рабочих задач» можно считать хорошим определением гибкости (agility). Все прочие методы на самом деле избегают наделения людей полномочиями, они направлены на то, чтобы люди перестали придумывать собственные подходы к работе. Ответственное руководство состоит в том, чтобы дать сотрудникам методологию для разработки новых подходов, и в том, чтобы наделить их необходимыми полномочиями.
Что же конкретно нужно сделать, чтобы перестроиться? Книга, которую вы держите в руках, как раз об этом. Двенадцать практических шагов к трансформации, разработанных для всех, кого интересуют новые подходы к работе. В этой книге мы сосредоточились на методах, создающих истинную гибкость. Мы разработали простую методологию для новой формы социального взаимодействия, при котором люди стремятся к созданию ценности, а руководители не чувствуют угрозы в делегировании полномочий.
Мы верим, что методика, о которой мы начали говорить в книге Flow: A Handbook For Change-Makers и продолжим на страницах этой, отлично помогает бизнесу стать гибким. Чтобы действительно наделить людей полномочиями, нужно упразднить старые правила и процессы и положиться на сотрудников в деле создания новых. Чтобы направить их, вам потребуется методология, которая помогает сосредоточиться на реальной ценности. Мы расскажем, какие основные шаги нужно сделать, начиная с нового взгляда на заказчиков и заканчивая вопросами формирования комплексной стратегии. В середине мы поговорим о новых способах работы.