Страница 52 из 52
6.4.2.5. Оценка «снизу вверх»
Оценка снизу вверх – метод оценки длительности или стоимости проекта путем консолидации оценок компонентов ИСР более низкого уровня. Когда оценку длительности операции нельзя дать с достаточной степенью уверенности, входящую в объем операции работу разделяют на более мелкие составляющие. Производится оценка составляющих элементов длительности. Затем эти оценки объединяются в общую величину длительности по каждой операции. Операции могут иметь или не иметь зависимости между собой, которые могут повлиять на применение и использование ресурсов. Если зависимости имеются, то эта специфика использования ресурсов отражается в оценочных требованиях операции и фиксируется документально.
6.4.2.6. Анализ данных
Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие:
♦ Анализ альтернатив. Анализ альтернатив используется для сопоставления ресурсов с различными уровнями способностей или навыков, методов сжатия расписания (см. описание в разделе 6.5.2.6), различных инструментов (ручных в сравнении с автоматизированными) и принятия решений в отношении ресурсов об изготовлении, аренде или приобретении. Это позволяет команде взвесить такие переменные, как ресурсы, стоимость и длительность, чтобы определить оптимальный подход к исполнению работ по проекту.
♦ Анализ резервов. Анализ резервов используется для определения величины возможных потерь и управленческого резерва, необходимого для проекта. Оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые «резервами времени») с учетом неопределенности расписания. Резервы на возможные потери – это оценочная длительность в рамках базового расписания, выделенная для идентифицированных рисков, которые были приняты. Резервы на возможные потери ассоциируются с «известными неизвестными», которые могут оцениваться для учета этого неизвестного количества доработки. Резерв на возможные потери может быть выражен в процентах от оценочной длительности операций или фиксированным числом рабочих периодов. Резерв на возможные потери может быть выделен из отдельных операций и агрегирован. По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены или исключены. Возможные потери должны быть четко определены в документации по расписанию.
Также можно сформировать оценки величины управленческого резерва расписания проекта. Управленческие резервы – это определенная сумма бюджета проекта, зарезервированная для целей процесса управленческого контроля и зарезервированная для выполнения непредвиденных работ, входящих в содержание проекта. Управленческие резервы связаны с «неизвестными неизвестными», которые могут оказать влияние на проект. Управленческий резерв не включен в базовое расписание, но является частью общих требований к длительности проекта. В зависимости от условий договора, использование управленческих резервов может потребовать изменения базового расписания.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.