Страница 8 из 10
Если собственников несколько, сверьте свои списки. Какие ценности у вас общие или близкие? Расскажите друг другу, как вы понимаете каждую ценность. Возможно, ваши ценности обозначены разными словами, но раскрываются они почти одинаково.
Может благодаря общим ценностям вы, и держитесь вместе и ведете общий бизнес?
Какие ценности вы готовы транслировать только ближнему кругу: семья, близкие родственники и друзья?
Какие ценности вы готовы транслировать всему окружающему миру?
Ценности, которые вы готовы транслировать в окружающий мир – это и есть список базовых ценностей вашего предприятия, вашего бизнеса.
Кстати, когда вы формализуете свои ценности, в организации начнет складываться коллектив, который разделяет эти ценности.
Да, разработка ценностей – достаточно простой шаг. Не нужно здесь мудрить. Нужно найти время, когда никто не будет отвлекать и спокойно поработать.
Следующий шаг – разработка миссии. Здесь сложнее.
Запишите ответы на следующие вопросы.
• Кому приносит пользу ваше предприятие?
• В чем заключается эта польза?
• Как с этим связаны ваши ценности?
• Как то, что делает ваше предприятие, и вы лично, позволяют транслировать базовые ценности в окружающий мир?
Возможно, у вас получится 3-7 предложений. У кого-то и больше. Отложите эти ответы на 1-2 дня.
Попробуйте переписать все сказанное еще раз более коротким текстом.
Проделайте еще несколько итераций, пока не уложитесь в одно предложение. У кого-то этот процесс может занять неделю, у кого-то 3 месяца.
Познакомьте с проектом миссии продвинутых сотрудников. На практике, очень часто именно участие сотрудников позволяет отшлифовать миссию и кристаллизовать ее.
Примеры миссий.
Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Сбербанк.
Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Билайн.
Даем надежность, свободу и удовольствие через магию движения! Сегвей СПб.
Через технологию водопонижения несем России стабильность путем оптимизации и облегчения строительства. КС.
Создаем умную, современную, динамичную, комфортную среду для человека, предвосхищаем его ожидания, решая в команде амбициозные светотехнические задачи. АС-Терра.
Миссия проекта А́SSETS.
Поднять производительность труда в России, помогая предприятиям мобилизовать внутренние организационные ресурсы.
За каждой миссией кроется ответ на один вопрос: «Что мы делаем для того, чтобы жизнь людей стала лучше, интересней?»
И еще два очень важных момента.
Во-первых, когда миссия и ценности четко сформулированы и зафиксированы «на бумаге», в команду подбираются сотрудники, которые разделяют миссию и ценности предприятия и его собственников. «Лишние» люди «отваливаются» сами.
Во-вторых, в сложные времена миссия и ценности поддерживают и вдохновляют команду, помогают пережить кризисы.
Важно помнить, что миссия и ценности работают только тогда, когда они написаны от души, когда те, кто прописывают миссию и ценности честны с собой.
Если миссия и ценности созданы формально, для галочки – они не работают, а время и деньги, затраченные на их разработку, выброшены на ветер.
3.3. Стратегические цели.
В последнее десятилетие изменился подход к формированию и реализации стратегических целей. Это следствие роста темпов изменений политической, экономической, технологической, социальной и других сред.
Раньше, особенно в западной бизнес-культуре, прописывался четкий стратегический план на несколько лет, строились сетевые графики, делались диаграммы Ганта, и предприятие стремилось придерживаться намеченного плана.
Сегодня подобное невозможно из-за высокой турбулентности внешней среды.
В современных условиях стратегические цели – это ориентиры, область, в которую хочет попасть предприятие через некоторое количество лет. И организация движется в заданном направлении, постоянно внося коррективы в тактические планы. Важно все время держать стратегические цели в фокусе внимания.
Рисунок 6. Движение к стратегическим целям в современных условиях.
Конечно же, в идеальном варианте, когда есть ресурсы, нужно использовать маркетинговые исследования для изучения рынка и разработки стратегических целей.
Но даже если у вас небольшой бизнес и ресурсы очень ограничены, вы все равно обладаете достаточным количеством информации для формирования стратегических целей, поскольку постоянно работаете на своем рынке.
Примеры стратегических целей.
• В течение четырех лет открыть представительства во всех городах-миллионниках России.
• В течение двух лет разработать и вывести на рынок собственный продукт.
• В течение трех лет организовать собственное производство. Приобрести землю, построить цех, приобрести и запустить производственную линию.
• Создать и вывести на рынок франшизу в течение одного года.
• Быть ведущим брендом в России в сегменте […].
При разработке стратегических целей важно определиться с критериями оценки их достижения. Тем не менее, эти критерии не должны быть слишком жесткими, чтобы не стать ограничителем.
«В течение четырех лет открыть представительства во всех городах-миллионниках». С городами-миллионниками все понятно. Но что такое представительство? Это может быть полноценный филиал, а может быть и региональный представитель даже без офиса. Не всегда заранее можно предугадать, как будет складываться ситуация в регионе, как будет развиваться бизнес именно в этом регионе, поэтому в вопросе, что такое представительство, как раз жесткая формулировка вовсе не обязательна.
А вот «Быть ведущим брендом в России в сегменте […]» – здесь все-таки желательно вводить количественные критерии оценки и продумывать методы проверки. Например, 25% работ в сегменте […] проводятся с использованием произведенного нами оборудования. В будущем для оценки реализованности цели можно собрать информацию хотя бы крупным объектам и сделать на этом основании обобщение и выводы. Хочется написать «Стать ведущим брендом … через 3 года». Но не стоит. Если уж решил быть лидером, то лидером нужно быть всегда.
Подумайте о том, какие значимые, масштабные достижения были бы важны и интересны вашему предприятию, и лично вам, как первому лицу.
Составьте список из 1-7 стратегических целей.
Больше не стоит. Вспомните правило 7±2. Если больше 7, фокус внимания начнет «расплываться». Чем больше целей, тем сложнее на них сконцентрироваться. Если организация небольшая, достаточно и 1-4 стратегических целей.
Главное отличие стратегических целей от тактических планов в следующем.
• Стратегические цели – где вы хотите оказаться через какое-то время, кем хотите стать.
• Тактические планы – как вы будете достигать стратегических целей.