Страница 12 из 13
Вспомните одного из своих боссов и подумайте, к какому типу личности он принадлежит – X или Y (см. табл. 6). Затем классифицируйте своих коллег.
Таблица 6. Типы X и Y
X и Y – два подхода к человеческой мотивации, согласно классическому труду Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (1960, McGraw-Hill, New York). Категории X и Y относятся к двум разным ситуациям: 1) нещадная эксплуатация рабочих в XIX в., со сдельной оплатой труда, когда людей нанимали за руки, а не мозги, и давали простую, понятную работу с четкими целями и задачами; 2) сервисная фирма XXI в., высокопрофессиональная, без четких принципов работы, где сотрудникам приходится чаще работать головой, чем руками.
Как вы понимаете, теория Y подходит многим ситуациям, хотя не всем. Однако на практике руководство чаще применяет теорию X: она кажется стабильной, эффективной и применять ее легко. Задумайтесь на минутку.
• Каким вы хотели бы видеть своего руководителя?
• Как на самом деле вы руководите людьми?
• Что бы вы изменили?
• Какого руководителя предпочли бы ваши сотрудники?
Избегайте опасных людей в белых халатах или костюмах.
Маслоу
У каждого есть надежды и страхи, и хороший лидер знает, как их использовать. Этот удивительный принцип здравомыслия лег в основу блестящий психологической теории, которую предложил Абрахам Маслоу, она получила название «иерархия потребностей Маслоу». Ее основной смысл в том, что все мы зациклены на своих потребностях. Стоит удовлетворить базовые потребности в пище и крове, как появляются новые потребности. Вполне разумный подход к жизни. Сто лет назад никто и не думал, что телефоны, телевизоры, компьютеры, автомобили, холодильники, игровые приставки, iPad и пицца пепперони необходимы для счастья. Короткий разговор с современным подростком покажет, что жизнь просто невозможна без этих «предметов первой необходимости».
В бизнесе люди тоже одержимы своими нуждами. Персоналу компании, которая находится на грани банкротства, нужен лидер, способный рассеять страхи и предложить стабильную работу. Лидер крупной компании, стремится укрепить свое положение и оставить достойное наследие, прежде чем о нем забудут. У людей разные потребности в разных ситуациях.
Рис. 5. Иерархия потребностей Маслоу (неофициальная, дополненная версия для лидеров)
Для более точного понимания теории на рис. 5 предложены три версии. Изначальная версия выделена жирным шрифтом, версия для лидеров – рядом с ней, обычным шрифтом, а упрощенная версия – в овалах. Люди поднимаются по лестнице потребностей снизу: их не интересует никакое наследие, когда они боятся потерять работу. Как только они доберутся до одного уровня, им хочется перейти на следующий, если лидер поможет им: может, все мы хотим стать знаменитыми футболистами, но для этого придется потрудиться.
Все мы зациклены на своих потребностях.
На каком уровне в иерархии Маслоу находитесь вы? Куда вы хотите попасть? Сегодняшнее положение позволит вам добраться туда? Что вы собираетесь делать?
На следующем собрании обратите внимание, какое место в иерархии занимают ваши коллеги. Это будет нелегко, так что лучше сначала упростить задачу. Если вам нужно убедить их в чем-то, подумайте, к каким чертам их характера вы обращаетесь:
• к их алчности (надеждам, амбициям, способности выполнить работу);
• к их страхам (если они не согласятся на ваше предложение, небеса рухнут и они никогда не получат повышение; если есть хоть малейший риск, они не станут в этом участвовать; убедите их, что бездействовать – намного рискованнее, чем согласиться на ваше предложение);
• к их праздности; сформулируйте свое предложение так, чтобы им было легко согласиться и тяжело отказаться;
• к восприятию риска; если вы исключите риск, им будет намного проще согласиться.
В качестве упражнения подумайте, как использовать страхи, алчность и праздность. Придумайте, как сократить риски, связанные с вашей идеей. Если люди сопротивляются вашему предложению, подумайте, какой из четырех элементов (страх, алчность, праздность, риск) нарушен.
Возьмем, к примеру, вашего лучшего сотрудника. На каком уровне иерархии Маслоу он находится? Какие надежды у него есть и как их использовать? Как повысить ожидания?
Теперь возьмем наименее продуктивного сотрудника вашей команды. Где он находится в иерархии Маслоу? Какие страхи и опасения мучают его? Что вы можете сделать, чтобы помочь ему?
Используйте страх, алчность и праздность людей.
Практика менеджмента
Теория прекрасна. Но реальность еще лучше или, по крайней мере, полезнее для лидеров. Наше исследование показало пять стимулов мотивации на работе. К счастью, все они просты и понятны (хотя их не всегда легко использовать на практике). Они продиктованы здравым смыслом, вот почему встречаются так редко. Перечислим их.
1. Мой босс проявляет интерес к моей карьере.
2. Я доверяю своему боссу; он честен со мной.
3. Я знаю, к чему мы стремимся и как этого добиться.
4. Моя работа имеет смысл.
5. Мой труд ценится.
Если ваши сотрудники согласны с этими утверждениями, скорее всего, они также считают вас умным, заботливым, опытным, целеустремленным и деятельным. Возможно, они даже считают вас остроумным и симпатичным.
Если ваши сотрудники не согласны с этими утверждениями, по всем остальным критериям оценки лидеров вы тоже потерпите полное поражение. Конечно, быть хорошим боссом для своей команды – не то же самое, что впечатлить своих собственных боссов и добиться выдающихся результатов. Однако намного проще работать с командой, которая поддерживает и уважает вас, чем с командой, которая враждебна и разобщена.
С помощью пяти стимулов мотивации оцените свою способность мотивировать. Рассмотрим каждый стимул подробнее.
1. Мой босс проявляет интерес к моей карьере.
– Вы знаете, к чему стремятся ваши сотрудники, какие у них амбиции?
– Когда последний раз вы обсуждали их желания и потребности в неформальной обстановке?
– Вы пошли на компромиссы, для того чтобы поддержать их (изменили приоритеты, для того чтобы они могли съездить на тренинг или в отпуск, и т. д.)?
2. Я доверяю своему боссу; он честен со мной.
– Ваши сотрудники знают, как вы их оцениваете?
– Ваши сотрудники знают ваши личные и рабочие приоритеты?
3. Я знаю, к чему мы стремимся и как этого добиться.
– Попросите сотрудников назвать три главных приоритета на ближайшие 3/6/12 месяцев. Они совпадают с вашими?
4. Моя работа имеет смысл.
– Вы делегируете важные проекты или повседневные административные задачи?
– Ваши сотрудники развиваются в профессиональном плане, или зависли в зоне комфорта, или жалуются на бессмысленную рутину?
5. Мой труд ценится.
– Когда последний раз вы публично хвалили сотрудников?
– Вы признаете их заслуги перед начальством и другими отделами компании или на всех важных собраниях стараетесь сами быть в центре внимания?