Страница 4 из 4
Последние 20 лет стабильный финансовый результат корпораций был следствием усиления функции управления результатами (performance management), включающей усиление контроля за работой команд и каждого сотрудника в отдельности, параллельно с внедрением комплексной системы мотивации. В эту пору появились маячки слежения за нахождением сотрудника, установленные на автомобиле, чтобы менеджер знал, не отлынивает ли сотрудник от работы. В это же время усложнилась система поощрения сотрудников и партнеров за выполнение ключевых показателей работы (performance-based bonuses): индивидуальные, командные, квартальные и годовые, за достижение того, но при условии этого… Лучшие из руководителей, а мы будем всегда говорить здесь о лучших, были всегда на шаг впереди в работе над постоянным улучшением эффективности работы команды и своей собственной. Они действительно добивались идеального исполнения поставленных задач. Это было время стандартизации, оттачивания процессов, доведенных до совершенства, до «бзынь», как говорил один из моих менеджеров.
Но пришло другое время. Не знаю как его в будущем назовут экономисты. Я называю его этапом торможения. Ценовые войны выжимают из прибыльности компаний-производителей последние капли, как из уже выкрученного досуха полотенца. И урезание расходов, оптимизация, больше не помогают. Поэтому сначала эпизодически, потом все более часто зазвучало словосочетание “творческий подход”. А для этого корпорации стали более охотно привлекать творческих людей в команды, нанимать фрилансеров, создавать более удобные для творческого процесса офисы, изучать техники мозгового штурма, а также перекупать сотрудников из других индустрий – лидеров в какой-то из областей. Например, фармацевтические компании стали активно брать на работу сотрудников из FMCG. Это не удивительно, а, скорее, закономерно, ведь в технологиях продвижении безрецептурных препаратов через аптечные сети есть много общего с продажами товаров широкого спроса в рознице, а сотрудники FMCG – отличные продавцы и сильные переговорщики. Для локализации производства и новых бизнес-проектов отлично подходят бывшие консультанты из Большой Четверки. Такой подход активного «обмена опытом» между индустриями – вещь не новая. Примеров такого обмена не счесть.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
СКАЧАТЬ КНИГУ