Страница 16 из 22
Бизнес-лидер: «Мне нужна программа обучения по X».
Специалист по обучению: «Я могу вам помочь».
Рисунок Д1.6. ЧЕТЫРЕ ВОПРОСА КОЛЕСА ПЛАНИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
Важно оставаться уверенным в возможности оказать помощь, даже если вы уже подозреваете, что программа обучения в конечном счете не станет частью решения. Предотвращение ненужного и нецелесообразного обучения также ценно, как и реализация эффективной программы обучения. Столович и Кипс рекомендуют использовать фразу «Я могу помочь вам решить вашу проблему» в ответ на любой запрос на обучение, потому что это «дружелюбно, приободряюще и поддерживающе. Это показывает интерес, но не обещает программу обучения, и это ответ профессионала»82.
Далее мы обычно продолжаем диалог следующим образом: «Обучение требует времени и денег. Мы хотим убедиться, что вы получите отдачу от этой инвестиции. Чем лучше мы поймем вашу проблему с результативностью и то, чего вы стремитесь достичь, тем более эффективные меры мы можем предложить. Готовы ли вы будете уделить нам несколько минут, чтобы ответить на некоторые вопросы и предоставить детали?» Когда вы формулируете это таким образом, менеджерам будет сложно вам отказать после того, как вы показали, что обсуждение также и в их интересах.
Если у бизнес-лидера есть время обсудить проблему прямо сейчас, воспользуйтесь моментом. Если нет, назначьте встречу примерно на полчаса. Подготовьтесь к встрече заранее: проанализируйте бизнес-планы и любые другие относящиеся к делу документы, включая руководство по проведению интервью (Приложение Д1.3).
Применение Колеса планирования – это и наука, и искусство. Наука заключается в использовании вопросов для структурирования интервью, чтобы помочь клиентам перестать фокусироваться на решении (программе обучения) и сместить фокус в сторону ожидаемой результативности. «Ключ к успешной перефокусировке дискуссии – задавать эффективные и активизирующие мышление вопросы, подкрепленные аргументированной логикой83.
Искусство заключается в том, как задавать бизнес-лидерам уточняющие вопросы так, чтобы помочь им структурировать свои мысли о том, чего они в действительности хотят. Во время проведения интервью используйте открытые вопросы (вместо тех, на которые можно просто ответить «да» или «нет»). Часто останавливайте собеседника и перефразируйте ответ, чтобы и проиллюстрировать, что вы внимательно слушаете, и чтобы проверить соответствие того, что вы услышали и что они хотели выразить.
«Помогите мне понять…» – это очень полезная фраза, которая может быть использована при искреннем желании разобраться, а также как вежливый способ указать на несоответствие или путаницу. Например: «Помогите мне понять, как запрошенное вами обучение поможет вам адресовать ваши бизнес-потребности».
Конкретные предложения по использованию каждого из четырех вопросов приводятся ниже:
1 – Цели – Какие бизнес-потребности будут удовлетворены?
Цель первого вопроса – переключить фокус дискуссии с конкретного решения (программы обучения) на поиск соответствующих бизнес-драйверов – стоящую за запросом актуальную проблему или возможность для бизнеса. Такое понимание критично важно для предоставления гарантий того, что программа обучения будет хотя бы целесообразна.
Чем лучше у вас получится связать программу обучения с конкретной бизнес-потребностью, тем больше вовлечения вы увидите от участников и их руководства. Обучающие организации, которые переключили свой фокус на бизнес-результаты вместо целей обучения, также получают больше поддержки от руководства.
Согласно Патрисии Грегори и Стиву Акраму из Oracle:
«Следующая статистика нагляднее всего демонстрирует ценность этого подхода: когда мы начали смещать фокус с программ обучения на бизнес-потребности, 70% программ обучения для отдела продаж были с открытым набором, но только 30% спонсировались вице-президентом. Сейчас, спустя несколько лет после начала процесса, соотношение поменялось на противоположное: 70% наших программ спонсируются вице-президентом и только 30% – с открытым набором.
Другим говорящим показателем стало то, что количество запросов на программы обучения увеличилось в результате предшествующего обучению рассмотрения бизнес-потребностей, а также увеличилась обратная связь о влиянии программ обучения на работу.
Наконец, к нам, как к директорам по корпоративному обучению, относятся как к бизнес-партнерам, а не просто как к исполнителям запросов на обучение. Нас стали вовлекать в обсуждение на более ранних этапах, мы получаем более сильную поддержку руководства, и наше мнение теперь ценится значительно больше84.
Удивительно, но многие бизнес-лидеры затрудняются ответить на вопросы о бизнес-потребностях, потому что они просто не думали об обучении в этом ключе. Возможно, вам придется задать ряд уточняющих вопросов, чтобы конкретно определить бизнес-потребности. Например, при ответе на вопрос о бизнес-потребностях многие руководители просто переформулируют потребность в обучении: «Нам нужна программа обучения по системе ввода заказов». В таких случаях трудность заключается в помощи клиенту сместить фокус. Обучение – это не бизнес-потребность, а только одно из возможных решений. Продолжайте нащупывать конечную цель – бизнес-результат, стоящий за запросом на организацию обучения: «Не могли бы вы помочь мне понять бизнес-драйверы, которые стоят за вашим запросом на обучение?» или «Предположив успешность обучения, какую пользу организации оно принесет?».
Кажущаяся потребность в обучении может возникнуть, если руководство полагает, что что-то идет не так, как должно («отдел продаж не задает клиентам вопросы о соответствующих поставках»), или происходит что-то такое, чего быть не должно («слишком много ошибок», «неподобающее поведение» и так далее). Ваша цель – уточнить восприятие проблемы и почему ее необходимо решить. Например, вы можете спросить: «Какой разрыв между текущей и необходимой результативностью?» или «Каковы издержки текущего уровня результативности?».
Книги по повышению результативности часто используют идею «заполнения пробела в результативности», как Робинсон и Робинсон (2008) или Гупта (1999), однако это не означает, что обучение полезно только для решения проблем результативности. Программы обучения могут помочь организации воспользоваться новыми возможностями, такими как выход на новый рынок или запуск нового продукта. Действительно, когда Герберт Хенкель был генеральным директором Ingersoll Rand, он требовал, чтобы каждый бизнес-план включал раздел по обучению и развитию, потому что он полагал, что любой заслуживающий внимания план должен включать новые инициативы, а успех новых инициатив зависит от гарантии того, что сотрудники будут обладать необходимыми знаниями и навыками привести его к исполнению (Кейс Д1.2).
В противном случае бизнес-лидеры могут сформулировать бизнес-потребности с чрезмерным обобщением, слишком широко для исполнения. К примеру: «Нам нужно увеличить продажи». В таких случаях вам необходимо осторожно выяснить детали для определения промежуточных шагов и аспектов процесса, которые требуют внимания: «Вы очень четко определили срочную потребность в увеличении продаж. Не могли бы вы обозначить конкретные области, которые требуют совершенствования в первую очередь? Как можно разложить процесс на этапы?».