Страница 10 из 22
Как мудро написала Джули Дирксен, «главный опыт обучения не связан с его содержанием, он касается способа, которым передается это содержание»43.
Великий опыт обучения – это не по поводу его содержания.
Профессионалы, практикующие Третью дисциплину (Действенность), открыты для новых идей и подходов, но избегают некритического применения различных модных штучек в процессе реализации программ обучения. Они прислушиваются к советам Карла Каппа и выбирают подходы, наиболее подходящие для достижения именно их целей, а не те, что выбирают в данный момент все остальные.
Организации, которые сочетают потребности в обучении с правильным дизайном, достигают наибольшего успеха… сосредоточьтесь именно на том, что эти решения могут сделать для вашей организации. Не прыгайте на подножку, чтобы просто быть на подножке44.
Самые эффективные провайдеры программ обучения считают, что часто установка «меньше это больше» становится проблемой в корпоративном обучении – когда за слишком короткое время пытаются изучить слишком большой объем материала. Они не связаны ни с каким-то методом или средством обучения; они используют различные методы и подходы, в зависимости от характера темы, аудитории и необходимых навыков. Поскольку они сфокусированы на обеспечении результата, а не на обучении как таковом, организаторы программ такого рода стремятся узнать, будет ли достаточно одной только хорошей помощи на рабочем месте или системы поддержки результативности.
В главе 3 мы рассмотрим, что делает обучение запоминающимся и действенным и придем к утвердительному ответу на вопрос «Могу ли я?». Мы также изучим, как разработка и реализация программ обучения влияют на ответ на вопрос «Буду ли я?», например сделав очевидным актуальность материала и показывая, как каждый элемент связан с реальными проблемами бизнеса. Мы представим инструменты и рекомендации для выстраивания цепочки создания ценности и мониторинга восприятия полезности программы.
В любой хорошо управляемой компании существуют системы для определения, измерения, мониторинга и вознаграждения за достижение бизнес-целей. Исторически сложилось, что аналогичных механизмов для обеспечения переноса обучения на практику нет даже в тех программах обучения, в которых участники должны разрабатывать планы действий. Поэтому участники, менеджеры и преподаватели воспринимают программу обучения как одноразовое мероприятие. Широко распространенная практика выделения кредитов на переподготовку и выдача сертификатов в конце обучения формируют полностью неверный посыл: «Вы закончили обучение – больше от вас ничего не ожидается». Фактически настоящая работа – внедрение результатов обучения и использование их для повышения результативности – начинается только после завершения учебных занятий.
Настоящая работа начинается, когда занятия заканчиваются.
«Поговорите с любой группой дилетантов или профессионалов о том, что нарушено в текущем процессе обучения и развития, и большинство скажет вам, что это отсутствие серьезной работы после завершения программы обучения45. Неважно, насколько людям понравилось обучение, сколь многому они учились или даже насколько хороши их планы действий. Обучение создает ценность только в той степени, в которой его результаты переносятся на практику и применяются в работе, и это отношение может быть выражено уравнением:
Обучение × Перенос обучения на практику = Результаты
Таким образом, очевидно, что для получения лучших результатов необходимо готовить программы обучения соответствующего качества, но только этого недостаточно. Даже когда обучение проведено на «десять из десяти» баллов, если внедрение равно нулю, то и общий результат будет равен нулю. С точки зрения бизнес-лидера, «обучение провалилось», если не наблюдается никаких изменений в результативности. Не имеет значения, что фактическая неудача произошла на этапе внедрения; инвестиции были потрачены впустую (см. рисунокI.12), и винят в этом программу обучения. По этой причине организации с высокой отдачей от обучения используют на практике «Д4: Достижение»; они внедряют такие системы и процессы, которые позволяют применить перенос обучения к работе компании. Они не оставляют это на волю случая или индивидуальную инициативу.
Рисунок I.12. БЕЗ ПЕРЕНОСА НА ПРАКТИКУ ОБУЧЕНИЕ – ЭТО БРАК: ОНО ПОТРЕБЛЯЕТ РЕСУРСЫ, НО НЕ ПРОИЗВОДИТ ЦЕННОСТИ
Степень, в которой результаты обучения переносятся или не переносятся на рабочее место, определяется климатом переноса – совокупностью факторов на рабочем месте, которые дают понять работникам, ожидается ли перенос обучения на практику и поддерживается ли он. Этот климат переноса определяет ответ на вопрос «Буду ли я?». Хотя ни один из факторов в одиночку не определяет этот климат, руководитель обучающегося оказывает очень сильное влияние на ситуацию. Таким образом, важным аспектом практики достижения переноса обучения (Д4) является принятие мер для обеспечения активного и эффективного участия менеджеров в этом процессе.
В главе «Д4: Достижение» мы объясним элементы, которые определяют климат переноса и в конечном итоге – результаты обучения. Мы объясним, почему отличного обучения недостаточно и почему специалисты по обучению должны играть ведущую роль в улучшении переноса обучения. Мы приведем примеры и дадим практические советы по поводу того, что вы можете сделать для улучшения переноса обучения на практику, а также приведем чек-лист и рекомендации для действий.
Попытка осуществить что-то новое всегда включает в себя элемент риска. Будут ли работники прилагать усилия, чтобы применить то, что они узнали (сделать работу «новым способом»), или станут придерживаться старых привычек (см. рисунокI.4), частично зависит от наличия или отсутствия поддержки. Помощь в работе, приложения, линии поддержки, тренеры и другие формы поддержки результативности повышают уверенность работников и вероятность того, что они попытаются применить новые навыки в работе. Поддержка результативности также увеличивает вероятность раннего успеха, так как стимулирует дальнейшие усилия, необходимые для достижения мастерства (см. рисунокI.13).
Рисунок I.13. ОБУЧАЮЩИЕСЯ, ДОБИВШИЕСЯ РАННЕГО УСПЕХА, МОТИВИРОВАНЫ ПРОДОЛЖАТЬ; ТЕ, КТО ПЕРЕЖИЛ НЕУДАЧУ НА СТАРТЕ, МОГУТ СДАТЬСЯ
Компании, которые серьезно относятся к отдаче от своих инвестиций в обучение и развитие, используют Пятую дисциплину: они закладывают в проект дополнительную поддержку результативности как неотъемлемую часть каждой программы обучения и предоставляют поддержку как во время, так и после обучения. Наиболее эффективные организации работают с высшим руководством компании-клиента над развитием корпоративной культуры, в которой все понимают, что несут ответственность за поддержку обучения.
Они «вкладывают деньги туда, где они нужны», перераспределяя некоторые из обучающих ресурсов с обучения как такового на поддержку результативности. В главе «Д5: Дополнительная поддержка» мы проведем аналогию между поддержкой продукта и поддержкой результативности. Компании, производящие предметы потребления, понимают, что высококачественная поддержка жизненно важна для удовлетворенности клиентов; мы утверждаем, что это верно и для обучения. Мы изучим характеристики отличной поддержки результативности и время, в которое она наиболее ценна. Мы подчеркнем важность оказания поддержки руководителю участника обучения, поскольку она оказывает значительное влияние на результаты. Мы дадим практические рекомендации по разработке и внедрению эффективной поддержки результативности, чек-лист для «Д5: Дополнительная поддержка» и рекомендации для действий.