Страница 9 из 21
Porter M. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. – Free Press, 2004.
• О позиционировании бренда
Riezebos R. Positioning the Brand: an inside-out approach. – Routledge, 2011.
Эта книга подробно рассказывает об этапах позиционировании бренда. Важно прочесть ее, чтобы понять корпоративную идентичность, архитектуру бренда, анализ целевых групп, анализ конкуренции и выбор позиции на рынке.
• О сегментации
McDonald M. Market Segmentation: How to do it, how to profit from it. – John Wiley & Sons, 2012.
В книге много полезных советов, позволяющих избежать серьезных ошибок и разработать стратегию сегментации.
• О матрице Бостонской консалтинговой группы
Stern C. W., Deimler M. S. The Boston Consulting Group on Strategy: Classic concepts and new perspectives. – John Wiley & Sons, 2006.
Ссылки
Henderson, B. (1970). The Product Portfolio [Online]; https://www.bcgperspectives.com/content/classics/strategy_the_product_portfolio/ [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].
Internet World Stats (2015). World Internet Users Statistics; http://www.internetworldstats.com/stats.htm [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].
London and Partners (2014). $1.4bn of New Tech Funds Set Up in London in Last 6 Months, London and Partners; http://www.londonandpartners.com/media-centre/press-releases/2014/140902-14bn-of-new-tech-funds-set-up-in-london-in-last-6-months [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].
Porter M. Competitive Advantage. – Free Press, New York, 1985[16].
2. Согласование цифровой стратегии с общей бизнес-стратегией
О чем эта глава?
Ни одна цифровая стратегия не может работать независимо от общей стратегии компании. Интеграция важна для любой успешной маркетинговой стратегии. Ключевые темы:
• Клиентоориентированность
• Бизнес-модель
• Глобальная стратегия
• Бренд
• Бизнес-ви́дение
• Бизнес-культура
• Исследования и аналитика
• Ключевые показатели эффективности
Ознакомившись с главой, вы лучше поймете, как согласовать вашу цифровую стратегию с общей бизнес-стратегией.
Главный посыл книги таков: цифровая стратегия не должна и не может выстраиваться независимо от бизнес-стратегии, если вы действительно стремитесь к успеху. Мы живем в эпоху высоких технологий, ежемесячно открывающую всё новые и новые возможности для цифрового маркетолога. Поэтому любая цифровая стратегия развивается очень быстро (мы проанализируем планирование в режиме реального времени в главе 4), так что соблазн усовершенствовать цифровую стратегию вне зависимости от ограничений, налагаемых компанией, может быть слишком сильным. В этой главе мы увидим, насколько важно встроиться в общую бизнес-стратегию и преодолеть такого рода искушения, а также какие аспекты необходимо для этого учесть.
Клиентоориентированность
Многие компании провозглашают себя клиентоориентированными. Многие из них включают клиентоориентированность в перечень своих ключевых ценностей, но отнюдь не все эти компании на самом деле принимают решения, исходя в первую очередь из интересов клиентов. Ну и что? Почему столь важно, что одни действуют так, а другие иначе? Коротко говоря, это несущественно. Мы не стремимся давать предписания, какой должна быть ваша бизнес-стратегия, – мы хотим обратить внимание на следующее: необходимо честно признать, каковы ваши ценности на самом деле, и тогда вы действительно продвинетесь в достижении выбранных целей.
Клиентоориентированность в идеальном случае означает, что вы принимаете решения, исходя из наилучшего для ваших клиентов варианта. Таким образом, придется идти на финансовые издержки, уменьшение прибыли и проделывать работу, не приносящую прямой выгоды вашей компании. Если вы притязаете на клиентоориентированность, хорошо бы спросить себя: действительно ли интересы клиентов важнее финансовой прибыли? Мы не хотим сказать, что погоня за прибылью в ущерб интересам клиентов непременно выставляет вас в дурном свете. Есть ситуации, когда она вполне уместна. Например, акционеры могут потребовать объема прибыли или количества продаж, которых вы, скорее всего, не добьетесь без подъема цен, или вы не сможете позволить себе улучшения, которых требуют клиенты, не поставив под угрозу финансовую эффективность вашего бизнеса.
Согласно исследованию Deloitte Consulting и Deloitte&Tousche, клиентоориентированные организации получают на 60 % больше прибыли, чем неклиентоориентированные, причем их операционные расходы меньше (Deloitte, 2014). Эти данные могут побудить компанию всерьез задуматься о клиентоориентированной стратегии, но важнее всего быть уверенным, что ваша организация открыто и честно признает свои побудительные мотивы, и тогда они определят стратегию. Вы глубоко увязнете в проблемах, выстраивая клиентоориентированную стратегию ради того, чтобы соответствовать провозглашенным вами бизнес-ценностям, если эти ценности не важны для вас по-настоящему. Например, клиенто-ориентированная стратегия может включать создание команды сотрудников службы сервисной поддержки, чтобы ускорить отклик на запросы клиентов. Стратегия может включать закупку программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы выйти на более индивидуальный уровень общения, или расходование средств на платный поиск, чтобы клиенты без труда находили релевантные страницы, даже если это не приносит вам прямой коммерческой выгоды. Однако, если компания на самом деле не ориентирована на клиента, эти инициативы вполне могут вызвать недовольство руководства, потому что невыгодны с финансовой точки зрения, – но будет уже слишком поздно увольнять новых сотрудников, и такая стратегия рискует подмочить вашу репутацию среди членов правления.
Следует убедиться, что стратегия хорошо согласуется с подлинным уровнем клиентоориентированности вашей компании. О том, как убедить заинтересованных лиц инвестировать в цифровой маркетинг, мы расскажем в главе 15.
Бизнес-модель
Есть разные варианты бизнес-моделей, и принципиально важно убедиться, что ваша цифровая стратегия соответствует вашей специфике. Глупо выстраивать агрессивную электронную коммерческую стратегию в рамках B2B, если бизнес строится на личных связях. Точно так же совершенно противопоказано руководствоваться чистым контентом и стратегией социальных медиа, взаимодействуя с ритейлером, сосредоточенным на продажах, если вы хотите достичь запланированного уровня продаж. Следовательно, важно согласовать вашу стратегию с общей бизнес-моделью компании. Есть различные определения того, что такое бизнес-модель, и внутри каждого существует множество моделей. Сейчас мы ознакомимся с тремя самыми распространенными бизнес-моделями, их основными характеристиками и тем, как их применить к вашей стратегии цифрового маркетинга.
Данная модель характеризует компании, продающие продукцию, рассчитанную на большой круг покупателей, по доступной цене. Пример такого бизнеса – товары повседневного спроса (fast-moving consumer goods, FMCG). Если вы большими объемами продаете, например, продукты питания, одежду или игрушки, вам надо уметь привлекать большое количество покупателей в магазины и на веб-сайт. Таким образом, необходимо заинтересовать аудиторию с помощью рекламы в средствах массовой информации, завоевать внимание посетителей и превратить их в покупателей. Также требуется хорошо отлаженная работа службы клиентской поддержки. А потому здесь уместно использовать все цифровые информационные каналы.
16
На русском языке: Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2008.