Страница 9 из 17
Данную концепцию развивал Барни (1991:102), который утверждал, что «можно считать, что компания обладает конкурентным преимуществом тогда, когда она осуществляет создающую ценность стратегию, которая одновременно не используется существующими или потенциальными конкурентами, и когда эти конкуренты не способны воспроизвести преимущества этой стратегии». Это может произойти, если ресурсы, которыми обладает компания, являются ценностными, редкими, невоспроизводимыми и незаменимыми. Позднее Барни отмечал (1995:49), что анализ окружения (SWOT), рассматривающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, – это лишь полдела. «Полное понимание источников конкурентного преимущества компании требует анализа ее внутренних слабых и сильных сторон». Он подчеркивал, что «создание устойчивого конкурентного преимущества обеспечивается уникальностью ресурсов и способностей, которые фирма привносит в конкурентную среду. Чтобы обнаружить эти ресурсы и способности, менеджеры должны находить внутри своей компании ценностные, редкие и дорогостоящие для имитации ресурсы, а затем реализовывать возможности этих ресурсов в деятельности своей организации» (там же:60). Для ресурсно-ориентированной стратегии Грант выдвинул следующее обоснование:
Ссылка на источник Обоснование ресурсно-ориентированной стратегии – Грант (1991:133)
Формулируя стратегию компании, необходимо прежде всего обращаться к ее ресурсам и возможностям, они являются основными параметрами, с помощью которых компания может определить себя и сформировать свою стратегию, и они же являются основными источниками, обеспечивающими рентабельность. Для того чтобы применить ресурсно-ориентированный подход к формированию стратегии, необходимо в первую очередь понять, как соотносятся между собой ресурсы, способности, конкурентное преимущество и рентабельность, – в частности, понять механизмы, обеспечивающие длительную устойчивость конкурентного преимущества. Это требует такого формата стратегий, который будет максимально эффективно использовать все уникальные качества компании.
Ресурсно-ориентированный подход значительно обогащает концепцию стратегического управления человеческими ресурсами, как будет показано в главе 3.
Стратегические процессы
Авторы, комментирующие несколько расплывчатое понятие стратегии, пытались объяснить, каким образом она реализуется, прибегая к понятиям и процессам стратегического менеджмента, стратегического намерения, стратегических целей, стратегических планов и стратегических решений.
Стратегический менеджмент
Согласно Боксоллу и Парселлу (2003:44), «стратегический менеджмент лучше всего определять как процесс. Это процесс создания стратегии, ее формирования, а при условии выживания компании – ее реформирования со временем». Стратегический менеджмент был определен Джонсоном и др. (2005:6) как процесс «понимания стратегического положения организации, осуществления стратегического выбора на будущее и реализации стратегии в деятельности». Цель стратегического менеджмента была описана Розабет Мосс Кантер (1984:288) следующим образом: «выявить в настоящем действия, ориентированные в будущее, и стать средствами выполнения этих действий – интегрирующими и регламентирующими механизмами изменения» (там же:301).
Основная стратегическая управленческая деятельность, по определению Томпсона и Стрикленда (1996:3), – это «принятие решения о том, каким бизнесом будет заниматься компания, и создание стратегического видения того, в каком направлении компании следует двигаться в конечном счете, наполняя организацию целеустремленностью, определяя долгосрочные перспективы и формируя четкое понимание миссии, которая должна быть выполнена».
Рис. 2.1. Модель стратегического менеджмента
Акцент сделан на определении миссии и стратегии организации, но внимание также уделяется и ресурсной базе, необходимой для достижения успеха в этом. Стратегически мыслящие руководители имеют всестороннее понимание того, куда они двигаются. Но помимо этого они должны осознавать свою ответственность в первую очередь за то, как распределить ресурсы и использовать возможности для реализации стратегии, а затем, как управлять этими возможностями таким образом, чтобы они повышали ценность результатов деятельности компании.
Процесс стратегического менеджмента смоделирован на рис. 2.1. Он включает анализ как внутренней, так и внешней среды, существующий стратегический выбор (а выбор есть всегда), формулирование корпоративной и функциональной стратегий и целей, реализацию стратегий, отслеживание и оценку работы, проделанной для достижения целей. Но на практике это происходит не так просто и прямолинейно.
Стратегическое намерение
В своей самой простой форме стратегия может быть представлена как выражение намерений организации: что она планирует делать и каким образом бизнес собирается попасть «отсюда туда». По определению Хэмела и Прахалада (1989), стратегическое намерение относится к выражению лидерской позиции, которой хочет достичь организация, устанавливая четкие критерии того, как будет измеряться прогресс достижения этой цели. Они подчеркивали, что «стратегическое намерение направлено в будущее, его нельзя возвратить в настоящее. Основной вопрос не “Чем следующий год будет отличаться от нынешнего?”, а “Что в следующем году мы будем делать по-другому, чтобы приблизиться к нашему стратегическому намерению?”» (там же: 66).
Согласно Джонсону и др. (2005:130), стратегическое намерение является выражением «желаемого будущего состояния организации». Стратегическое намерение может быть достаточно пространным заявлением видения или миссии организации и/или может более конкретно описывать ее долгосрочные цели и задачи.
Последовательность стратегического намерения была определена Миллером и Дессом (1996) как всеобъемлющее видение того, какой должна быть организация.
Стратегическая способность
Под стратегической способностью понимается способность организации разрабатывать и реализовывать стратегии, которые обеспечат устойчивое конкурентное преимущество. Поэтому речь здесь идет прежде всего о способности определить наиболее обоснованное видение, реалистичные намерения и соотнести ресурсы с возможностями для того, чтобы подготовиться и реализовать стратегический план.
Стратегическая способность организации определяется стратегическими способностями ее менеджеров. Люди, демонстрирующие стратегические способности высокого уровня, знают, куда они направляются, и понимают, как туда попасть. Они признают, что, хотя они должны быть успешными сегодня, чтобы преуспеть в будущем, тем не менее чувство цели и направления нужно постоянно воссоздавать и поддерживать.
Стратегические цели
Стратегические цели определяют, где хочет оказаться организация. Они были описаны Квинном (1980:7) как «те, которые оказывают влияние на направление развития и жизнеспособность организации в целом». Они могут быть установлены с точки зрения действий, выраженных в цифрах роста, или представлены в более общих выражениях, без какой-либо конкретики.
Стратегические планы
Стратегические планы являются формальным выражением того, как организация намеревается достичь своих стратегических целей в течение определенного временного промежутка. Боксолл и Парселл (2003:34) указывали, что «мы не должны ошибочно приравнивать стратегию компании к формальным стратегическим планам… Правильней будет понимать стратегию компании как набор стратегических выборов, некоторые из которых могут проистекать из упражнений в планировании и предполагают обсуждение высшим руководством, а другие порождаются потоком активности». Минцберг (1987:73) предлагал: «Нужно считать стратегическое планирование тем, чем оно и является, – средством, не создающим стратегию, но программирующим уже созданную стратегию, формально выражающим ее последствия».