Страница 4 из 7
Эту иллюзию мы будем нещадно развенчивать на протяжении всей книги – поэтому особо впечатлительных фантазеров просим подготовиться.
KPI, основанные на BSC[6], имеют вполне нормальную единую логику, которую мы тут и разберем.
Итак, BSC (Balanced Scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) – это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей.
Есть несколько общих правил создания иерархии целей.
1. Главная (стратегическая) цель компании раскладывается по четырем перспективам (от слова perspective – угол зрения): финансовой, клиентской, процессной и развития.
2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости – проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют справиться с задачами с более высокой «полки». Перспектива развития – самая нижняя (тут же обычно находятся все вопросы по персоналу), далее – процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом – клиентская (все внешнее окружение компании – клиенты, государство и т. д.) и верхняя – финансовая (стоимость компании, рентабельность бизнеса, прибыльность и пр.).
3. В логике BSC, если, например, персонал низкого качества, а процессы не отлажены, то несмотря на возможности рынка и административные ресурсы, амбициозных финансовых целей устойчиво достичь не удастся. Или если компания подобрала лучших людей, хорошо выстроила внутренние процессы, но не очень понимает свою клиентскую ЦА или пропустила какие-то особенности в отношениях с государством – финансовые цели также не будут достигнуты. И только если на трех предыдущих «полках» полный порядок, возникают реальные шансы достичь финансового успеха.
4. Цели должны быть раскрыты в логике «что надо делать, чтобы достичь цель более высокого уровня?» по всем четырем перспективам, не пропуская ни одной.
5. К каждой цели привязываются показатели (KPI), достижение которых должно уверенно привести к достижению цели.
Цели поддерживаются процессами или проектами[7], имеющими свои KPI. Целей без поддержки деятельностью, или деятельности, не привязанной к целям, быть не должно.
6. Цели имеют между собой причинно-следственную связь, которую тоже нужно установить: достижение каких целей является непременным условием для достижения других? Цели, не связанные с другими, чаще всего являются мнимыми (и по ним надо особенно тщательно пройтись с наждаком вопроса «зачем?»).
Вот и все, собственно, самое существенное, что следует учесть в данном контексте.
Сбалансированность (balance) целей (процессов, проектов) и показателей состоит в том, чтобы усилия каждого подразделения, а в предельном случае и менеджера компании, были направлены на достижение единой цели предприятия и не противоречили друг другу.
Зачем нужна эта самая сбалансированность? Именно потому, что в ходе ежедневной операционной рутины у управленцев замыливается взгляд, они перестают видеть дальние цели и всю картину бизнеса и работы предприятия в целом. В итоге приоритеты выстраиваются «по пожару», а задачи – по отдельным функционалам.
Пример. Довольно часто предприятие, стремясь повысить собственную эффективность, начинает активно работать над производственной дисциплиной. В итоге показатель по «присутствию в офисе» получают практически все подразделения. И, возможно, в бэк-офисных подразделениях факт присутствия на рабочем месте действительно влияет на производительность труда (однако это утверждение тоже требует доказательств). А вот во фронт-офисе лучше, цитируя Джобса, работать не двенадцать часов в день, а головой. И, например, привязка коммерческих подразделений к времени присутствия в офисе довольно быстро превращает продавцов в диспетчеров по приемке заказов. Хороший сейлз должен быть «в поле», у клиента, а не влажно смотреть на руководство в теплом офисе. Объем продаж и стоимость одной продажи для коммерческих подразделений – существенно более важные показатели, чем угол верноподданнического наклона.
Проблема с определением показателей возникает редко. Обычно менеджеры хорошо знают ту функциональную область, которой занимаются, и готовы сходу перечислить десятки показателей, по которым можно оценить эффективность деятельности. Радость мозгового штурма по выбору показателей омрачена несколькими серьезными ограничениями.
1. Показатели должны считаться понятным, однозначным образом, не допускающим вариативности трактовок. Все KPI в обязательном порядке должны быть СЧЕТНЫМИ. Показатель без методики расчета не является таковым – он превращается в некое желание, представление о прекрасном без параметров этого прекрасного. Задача «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» не может быть решена с помощью метода KPI! Степень «неопределимой неопределенности» высока и намеренно поддерживается таковой, что делает как процесс достижения цели, так и саму цель неизмеримыми[8].
Хороший показатель – это такой показатель, который четко дает ответ, насколько эффективен процесс/проект или насколько близок результат.
Примеры хороших показателей: количество новых клиентов за период, объем выручки за период, текучесть кадров за период, количество нового персонала, успешно прошедшего испытательный срок, доля собственных средств в денежных средствах предприятия, доля заемных средств, стоимость обслуживания кредитов и т. д.
Плохой показатель – это показатель с высокой долей субъективности и допущением неоднозначности трактовки.
Примеры плохих показателей – стоимость бренда компании (при невыставлении ее на продажу, где стоимость бренда определяется как разница между ликвидационной стоимостью компании и ее рыночной ценой), своевременность выполнения поручений, совершенство системы управления, объем счастья генерального директора (а особенно – объем счастья жены генерального директора, которая рулит генеральным директором, который рулит предприятием, которое построил Джек)и т. д. Плохие показатели часто не являются показателями как таковыми, а представляют собой цели более низкого уровня, требующие нахождения измерителей.
Пример. Часто используется показатель из серии «современная система управления» – и немедленно возникают вопросы: а что такое «современная» по мнению заказчика и как именно измерить эту современность? Скорость обновления продуктов и процессов почти во всех отраслях сейчас настолько высока, что в любой момент можно сказать, что задача по «современности» не выполнена, ведь всегда найдется кто-то, у кого продукт, система, решение гораздо новее…
Бывает ситуация, когда хороший по всем признакам показатель становится плохим в конкретной системе координат. Сами показатели вполне объективны и счетны, но не отражают цель или процесс, к которым привязаны.
Пример. Компания преследует цель иметь самые квалифицированные кадры на рынке труда в своей отрасли. А показатель, который установлен отделу по управлению персоналом, – текучесть кадров. Без уточнения смысла (что это: текучесть только самых квалифицированных кадров? не увольнение за неэффективность работы, а сманивание кадров конкурентами, предложившими лучшие условия труда? и др.) показатель плохой. Задача у компании, желающей сосредоточить у себя лучшие кадры, скорее всего не накормить всех голодных людей, имеющих профессиональные дипломы в отрасли, а получить высокий результат. И тогда показатель «выработка на сотрудника» будет гораздо более адекватен и информативен, чем показатель текучести. Компании, обращающей внимание на текучесть кадров, надо не вкладываться в программы вовлеченности всех, кто в ней кормится, а развивать и удерживать только тех сотрудников, чей производственный результат существенно выше среднего по отрасли.
6
Мы объясняем азы BSC в главе 2, но тоже только в тех пределах, в которых это нужно для нетравматичного использования KPI в целях управления.
7
Вопрос «чем отличается процесс от проекта?» зачастую становится камнем преткновения в разных управленческих дискуссиях. Ответ же прост и понятен, если вспомнить, что процесс – это циклическая связанная последовательность работ с воспроизводимым результатом, а проект – это разовая связанная последовательность работ, приводящая к уникальному результату. Ограниченность во времени и ресурсах и необходимость результата присутствуют и в процессе, и в проекте. Отличие только в цикличности или уникальности результата. Создание в конструкторском бюро гордости отечественного автопрома – машины «Лада» – это проект. А воспроизводство сконструированной модели на конвейере – это процесс. Внутри процессов могут быть проекты, внутри проектов – процессы. Например, внутри самого уникального проекта всегда должен быть процесс документооборота, иначе созданное растворится вместе с головой создателя.
8
Ставивший герою эту задачу персонаж любой сказки (чаще всего – старый царь молодому сопернику) обычно хотел, чтобы герой себе шею сломал! Но общественное положение царя не позволяло сказать прямо: мол, убей себя об стену, – народ бы не одобрил такой неприкрытой кровожадности, поэтому изобреталась хитрая формулировка. Руководитель предприятия, который ставит подобную задачу, относится к категории самодуров, и дальнейшее развитие темы лежит далеко за пределами настоящей книги, поскольку служит объектом исследований в большой психиатрии.