Отмененный проект

– Говорят, он играл в баскетбольной школе во Флориде.

Мори тридцать минут наблюдал за тренировкой Сингха, но решение уже было принято. Они не имели о нем никаких сведений. Без данных нечего было анализировать. Индиец, так же, как Деандре Джордан, был пазлом, в котором не хватало кусочков. «Хьюстон рокетс» пропустит Сингха на драфте НБА и с удивлением узнает, что во втором раунде его взяли в «Даллас маверикс»[11].

За десять лет использования статистической модели Мори игроки, которых отобрали в «Хьюстон рокетс», показали лучшие результаты, чем три четверти игроков, набранных в другие команды НБА. Подход Мори оказался таким эффективным, что и конкуренты начали его применять. Он даже мог определить момент, когда в первый раз почувствовал имитацию. Это случилось во время драфта 2012 года, когда игроков отбирали почти в той же последовательности. «Они идут прямо по нашему списку, – удивился Мори. – Лига действует по нашему образцу».

И все-таки даже Лесли Александер, единственный владелец команды, у которого хватило стойкости и воображения, чтобы нанять кого-то вроде Мори еще в 2006 году, разочаровался в его вероятностном взгляде на окружающий мир. «Он хочет от меня определенности, а я ему твержу, что ее никогда не будет», – сказал Мори.

Лесли хотел стать крупье за столом игры в блэкджек, но такая аналогия может сработать только до определенного момента. Как и крупье, он играл в азартную игру. Как и крупье, он немного менял шансы в свою пользу. Однако, в отличие от крупье, он играл с небольшим количеством игроков. Ведь задрафтовать можно было всего несколько человек в год. А при таких раскладах может случиться все что угодно – даже если твои шансы лучше.

Порой Мори задумывался, какие обстоятельства позволили ему – совершенно постороннему для спорта человеку, предложившему своему работодателю лишь немногим лучшие шансы на успех, – руководить профессиональной баскетбольной командой. Ему не понадобилось становиться богатым, чтобы ее купить; не понадобилось и что-то менять в самом себе. Отношение к принятию решений в спорте изменилось так сильно с тех пор, когда он был юношей, что его пригласили в профессиональный баскетбол, чтобы ускорить эти изменения.

Доступность постоянно дешевеющих вычислительных мощностей и рост аналитики данных во многом сделали мир более восприимчивым к подходу Дэрила Мори. Изменился и типаж людей, достаточно богатых, чтобы купить профессиональные спортивные франшизы.

«Владельцы часто делают деньги в тех сферах, где большая часть того, что называется житейской мудростью, оказывается полной чушью», – говорил Мори. Эти люди обычно осознают ценность даже небольших информационных преимуществ и открыты для идеи использования данных. Но возникает вопрос: почему большая часть этой житейской мудрости оказалась чушью? И не только в спорте, но и во всем обществе. Почему существует так много того, что должно быть отменено?

Особенно странно было то, что даже такой внешне конкурентный рынок, как рынок высокооплачиваемых спортсменов, мог оказаться столь неэффективным. Странно, что, когда человек потрудился объективно и в полной мере измерил происходящее на игровой площадке, выяснилось, что прежде подобные измерения делались неправильно и никого это не беспокоило. А самое удивительное, что вообще стало возможным совершенно постороннему человеку прийти в профессиональный спорт, привнести новые подходы к оценке баскетболистов и вынудить принять свои методы.

В основе трансформации процессов принятия решений в профессиональном спорте, да и не только в нем, лежали идеи о человеческом мышлении, о том, как оно работает, когда сталкивается с неопределенными ситуациями. Этим идеям потребовалось некоторое время, чтобы просочиться в культуру, но сейчас они в воздухе, которым мы дышим. Они требуют нового осознания различных систематических ошибок, которые допускают и люди, и целые отрасли, если привычные суждения остаются непроверенными.

По этим причинам баскетбольные эксперты могли не понять, что Джереми Лин рожден для НБА, могли не оценить значения Марка Газоля из-за одной фотографии и никогда не увидеть следующего Шакила О'Нила, если бы ему случилось родиться индийцем.

«Так рыба не знает, что дышит водой, пока кто-то ей об этом не расскажет», – говорил Мори об осознании людьми своих собственных мыслительных процессов. Кто-то должен объяснить им, как это происходит.

Глава 2. Аутсайдер

Дэнни Канеман сомневался во многом, но, пожалуй, самое любопытное, что он сомневался в собственной памяти. Он читал целые семестры лекций из головы, без единой заметки. Его студентам казалось, что он знает наизусть все учебники, и он не стеснялся требовать от них того же. Но когда его спрашивали о каком-то событии в прошлом, он отвечал, что не доверяет своей памяти. И вам не советует.

«В нем вообще сильны сомнения, – вспоминал один из бывших студентов Канемана. – И это очень полезно. Потому что это заставляло его идти все дальше и дальше». А может быть, он просто хотел выстроить еще одну линию обороны против тех, кто хотел бы его разгадать. В любом случае он держался на большой дистанции от сил и событий, которые его же сформировали.

Канеман мог не доверять своим воспоминаниям, однако о некоторых рассказывал. Например, он вспоминал, как однажды, в конце 1941-го или начале 1942 года, во время немецкой оккупации Парижа, он был пойман на улице после комендантского часа. Новый закон обязывал евреев носить желтую звезду Давида на верхней одежде. Такой знак вызывал у него столь глубокий стыд, что он старался приходить в школу на полчаса раньше, чтобы другие дети его не видели. А после школы, выходя на улицу, надевал свой свитер наизнанку.

Как-то идя домой слишком поздно вечером, он заметил приближающегося немецкого солдата. «Он был одет в черный мундир, которого, как мне сказали, нужно бояться больше всего – такие носили солдаты СС, – вспоминает Канеман в своей автобиографии для Нобелевского комитета. – Я попытался проскочить мимо, но, оказавшись рядом, заметил, что солдат пристально на меня смотрит. Затем он поманил меня, поднял и обнял. Я был в ужасе, что он заметит звезду на внутренней стороне моего свитера. Солдат что-то говорил мне по-немецки с большим жаром. Потом опустил меня, открыл свой бумажник, показал фотографию мальчика и дал немного денег. Я пошел домой, более чем когда-либо уверенный в правоте матери, утверждавшей, что люди бесконечно сложны и интересны».

Канеман также помнил, когда отец попал в большую облаву в ноябре 1941 года. Тысячи евреев были схвачены и отправлены в лагеря. У Дэнни были непростые отношения со своей матерью, но отца он буквально обожал. Отец попал в пересыльную тюрьму в Дранси, пригороде Парижа. Там в помещениях, рассчитанных на семьсот человек, разместили семь тысяч евреев.

«Я помню, как мы с матерью шли смотреть на эту тюрьму, – рассказывал Дэнни. – Она была какая-то розово-оранжевая. Множество людей, но лиц не разобрать. Слышались голоса женщин и детей. Помню охранника. Он сказал: «Здесь тяжело. Их кормят очистками».

Для большинства евреев Дранси был лишь остановкой на пути в концлагерь: после прибытия сюда многих детей разлучили с родителями и отправили поездами для уничтожения в газовых камерах Освенцима.

Отца Дэнни освободили через шесть недель благодаря помощи Эжена Шюлле – основателя и директора гигантской французской косметической компании «Лореаль», где отец Дэнни работал химиком. Через много лет после войны Шюлле будет разоблачен как один из организаторов помощи нацистам в выявлении и уничтожении французских евреев. Каким-то образом тот сделал особое исключение для своего замечательного химика: он убедил немцев, что отец Дэнни важен для его военных проектов, и того отправили обратно в Париж.

Дэнни помнил этот день в подробностях: «Мы знали, что он вернется, поэтому пошли по магазинам купить еды. Когда мы вернулись, отец уже был дома и открыл нам дверь. В своем лучшем костюме. Он весил сорок пять килограммов – кожа да кости. И он ничего не съел. Это произвело на меня сильное впечатление. Он ждал нас, чтобы поесть вместе».

11

На момент написания этой книги слишком рано было говорить о верности или ошибочности такого решения.