Страница 2 из 3
Определение задач проекта
Учитывая многофункциональность иерархии должностных уровней, прежде чем приступать к разработке системы грейдов, необходимо определить организационные задачи, которым должна отвечать структура должностных уровней. Управление уровнем оплаты труда – только одна из задач, которые мы решаем при помощи грейдинга. Корпоративная иерархия должностных уровней обеспечивает также процессы управления карьерой, социальным пакетом, ротацией кадров.
Во многих компаниях происходит активная ротация специалистов между различными подразделениями, а квалификационные требования позволяют переходить из одного отдела в другой: из отдела продаж в отдел маркетинга, из отдела технической поддержки в отдел внедрении и т.д. Чтобы управлять этим процессом, нужно привести все должности к единому знаменателю, сравнивая вес должностей в разных подразделениях, определить их уровень в корпоративной иерархии. В противном случае нам будет сложно определить, является ли переход в другое подразделение перемещением по горизонтали, либо это переход на должность более высокого уровня. Нередко при переходе из одного подразделения в другое, сотрудник рассчитывает на увеличение размеров оплаты, полагая, что это повышение, причем при активной поддержке менеджера. Если мы своевременно не определим правила игры, менеджеры начнут активно переманивать друг у друга лучших специалистов и требовать для них повышение заработной платы. Систем грейдинга позволяет более эффективно управлять процессом ротации кадров.
Обеспечить оптимальный баланс оплаты труда сотрудников разных подразделений – еще одна актуальная, хотя и непростая, задача. «Я не успеваю набирать людей, а они тут же переходят в другие отделы!» Если Вы платите на 30% меньше за тот же уровень квалификации, естественно будут уходить.
Система должностных грейдов обслуживает также процесс управления социальными льготами. Компании, которые предлагают обширный пакет социальных льгот, рано или поздно ощущают потребность в том, чтобы четко определить: кому, какие льготы положены. Удобнее всего привязать уровень социального пакета к уровню должности. Иначе неизбежны постоянные конфликты. Почему Петрову дали Ауди, а мне Форд? Почему Сидорову оплачивают мобильный телефон, а мне нет?
Заинтересованность специалистов в карьерном росте также определяет необходимость разработки должностных уровней. «С годами растет уровень моей квалификации, увеличивается уровень заработной платы, но я не чувствую никакого карьерного роста!» Знаки различия, своего рода количество звезд на погонах для многих имеют значение. Корпоративная иерархия должностных уровней позволяет наглядно представить каждому сотруднику перспективы его карьерного роста.
Нередко потребность в разработке иерархии должностных уровней связана с необходимостью стандартизации или автоматизации бизнес-процессов. Вам нужно купить небольшой принтер и бумагу для него. Кто принимает решение, а также утверждает расходы в этом случае? А если предстоит приобрести сервер стоимостью несколько десятков тысяч долларов? Кто утверждает расходы? Можно «привязать» процесс утверждения к должности. Однако структура компаний постоянно развивается, изменяются и названия должностей. Сегодня у вас один отдел продаж. Руководитель отдела имеет право на предоставление скидок, предположим до 30%. Через год появятся уже несколько коммерческих подразделений, которые будут различаться, как по объемам продаж, так и по количеству сотрудников. Какой размер скидки может утверждать каждый из руководителей этих отделов в новой структуре? Каждый раз «переписывать» бизнес-процессы, учитывая их количество, занятие неблагодарное. Рациональнее «привязывать» уровень принятия решений не только к должности, но и к уровню должности в иерархии: руководитель отдела продаж 61-го уровня может предоставлять скидку в размере 5%, руководитель коммерческого отдела 62 уровня до 15% и т.д. Если мы затеваем процедуру грейдинга с целью упорядочения и стандартизации бизнес-процессов, то можно ограничиться разработкой иерархии управленческих уровней. Впрочем, можно расширить рамки проекта и убить нескольких зайцев, разрабатывая систему иерархии, которая одновременно будет решать задачи управления уровнем оплаты труда, социальными льготами и управления карьерой.
Выбор модели должностных уровней
Приступая к грейдингу, необходимо поставить конкретную цель и определить, какие задачи должна решать иерархия должностных уровней в компании. Таким образом мы определяем оптимальную модель и технологию ее разработки. Единая модель и единая иерархия для всех должностей, организационных уровней и структурных подразделений не всегда отвечает организационным задачам.
В ряде случаев целесообразно формировать несколько групп должностных иерархий. Например, в некоторых компаниях подразделения продаж выделяются в отдельную иерархическую структуру, что объясняется спецификой компенсации продавцов. Аналогичный подход оправдан и для рабочих должностей в производственных компаниях, особенно там, где сохранилась сложившаяся еще в советские времена система разрядов. Она, кстати, неплохо работает, хотя и нуждается в усовершенствовании.
Отдельные группы иерархии могут быть составлены из управленцев и специалистов. Выделение иерархии менеджеров актуально в процессе формализации и автоматизации бизнес-процессов, когда необходимо определить уровень полномочий, вовлеченных в них руководителей. Классификация грейдов на управленческие и профессиональные, может быть связана с особенностями корпоративного подхода к развитию карьеры. В этом случае компания указывает на возможности роста, не связанные с переходом на управленческий уровень. В наукоемких или творческих областях важнее развивать квалификацию специалиста, чем пытаться вырастить из него посредственного руководителя.
В мировой практике широкое распространение получили следующие методологии оценки должностей Hay, Watson Wyatt, Mercer. В зависимости от задач, бюджета, внутренней экспертизы, размеров организации и т.п. в процессе грейдинга вы можете использовать одну из них, либо самостоятельно определить метод оценки должностей и провести процедуру грейдинга.
Анализ содержания должности
Независимо от того, какой метод оценки должностей вы выбрали, первым делом необходимо провести анализ содержания должности и исследовать основные факторы, влияющие на ее «вес» (требования к образованию, квалификации, уровень решаемых задач, полномочий, ответственности и т. п.). Для этого могут использоваться различные инструменты: интервью ключевых сотрудников и руководителей, опросники, совещания экспертов и т. д. Результатом анализа являются структурированные должностные инструкции.
Определение стандартных должностей (benchmarking jobs)
Анализ должностей достаточно трудоемкий процесс. Как быть, если в штатном расписании несколько десятков или сотен позиций? Следует ли тщательно анализировать и описывать каждую из них? В идеале, наверное, да. Но сколько времени займет этот процесс, и будут ли оправданы трудозатраты? С практической точки зрения, для достижения оптимального результата в разумные сроки имеет смысл ограничить количество должностей так называемыми «стандартными» должностями (benchmarking jobs). К ним относятся массовые позиции основных производственных подразделений, типовые управленческие, а также те должности, которые, возможно, не являются массовыми, но имеют важное «политическое» значение. Уровень всех остальных должностей можно определить, руководствуясь здравым смыслом, и соотнося их со «стандартными» должностями.
Технологии оценки должностей
В мировой практике для определения компенсационного уровня применяют три технологии оценки должностей: ранжирование (Ranking), классификацию (Classification), факторный анализ (Point method). Рассмотрим особенности каждого из них.
Ранжирование (Ranking). Данный метод предполагает определение «веса» должностей в организации при помощи сравнительного анализа по нескольким наиболее важным для компании критериям: