Страница 6 из 44
В настоящее время в нашей стране все более ощущается необходимость государственной идеологии, способной объединить российское общество в деле решения задач его дальнейшего развития. Здесь, однако, возникает проблема: как добровольно объединить общей идеологией разных людей, неодинаковых психотипов, при том, что всякая насильно навязываемая идеология, а не идущая от духовного сердца, вызывает естественное отторжение у человеческой личности? Данная проблема решается через формирование двухуровневой идеологии. На ее всеобщем, всенародном уровне мы все объединяемся идеей процветания нашей страны и нашего народа, хотя по параметрам этого процветания и путям его достижения не только допускаются, но и приветствуются разные точки зрения, синтезируя которые мы получаем СИНЕРГИЮ ИДЕОЛОГИИ ПАТРИОТИЗМА. Другой уровень идеологии – личное мировоззрение индивида. Здесь каждый индивид волен выбирать себе такое мировоззрение, которое созвучно его глубинной внутренней сущности.
8. Все организации в прошлой истории человечества создавались лидерами. К тому же, они давали своим членам те или иные преимущества, но ценой ограничения личной свободы. Сочетание лидерства и ограничений обрекало созданную организацию на деградацию и деформацию. Когда лидеры сходили с исторической арены, их заменяли наиболее близкие последователи, но они не были первопроходцами, привыкнув быть ведомыми, а потому под их руководством организация деградировала. Ограничение свободы членов организации всегда порождает стремление обойти, снять эти ограничения, что, в свою очередь, приводит к деформации организации, до полного извращения ее целей, задач, методов их решения. Так из христианской церкви любви возник феномен всеобщей инквизиции. В информационном обществе могут и должны сформироваться организации принципиально иного типа. Это организации знания и осмысления. В них нет одного лидера. Каждый лидирует в ему одному доступному сегменте знания и ракурсе его осмысления. Здесь нет ограничения личной свободы. Каждый, кто входит в организацию, занятую свободным генерированием и обменом знаний, вкладывает в нее в меру своих способностей и желания, а черпает из нее в меру своей вместимости. Карикатурой на выше охарактеризованную организацию синергии знания, являются современные социальные сети, которые снизу используются для реализации своих неудовлетворенных психологических комплексов, а сверху манипулируются организаторами этих сетей, действующими в сугубо корыстных целях.
1.2. Синергия управления
Все рекомендации по кардинальному преобразованию больших или малых систем в социально-экономической сфере, особенно по проведению экономических реформ, упираются в одну главную проблему:
КТО (какие именно кадры конкретно) будет управлять как осуществлением преобразований (реформ), так и преобразованными (реформированными) организациями (ведомствами, предприятиями, корпорациями и т. д.) во всем диапазоне форм собственности – от государственной до групповой и частной.
Отсюда вытекает вывод: если мы хотим кардинально преобразовать с положительным знаком общество и его экономику (особенно на национально-государственном и глобальном уровнях), нам необходимо создать такой механизм (систему, институт) подбора и продвижения кадров руководителей (управленцев), который соответствовал бы духу и букве планируемых преобразований (реформ). При этом необходимо соблюдать следующие условия: а) механизм (система) подбора, расстановки по функциональным местам, продвижения по лестнице иерархии управления (короче, механизм подбора кадров управления, обозначим – МПКУ), должен вписываться (соответствовать), в качестве подсистемы в систему более общего порядка (например, систему управления народным хозяйством в целом, которая, в свою очередь, представляет собой также подсистему системы еще более высокого порядка, т. е. системы управления обществом; б) МПКУ как особый механизм, играющий ключевую роль, должен соответствовать характеру и динамике преобразования систем более высокого уровня, в которые он входит в качестве подсистемы, находясь с ними в резонансе прямых и обратных связей; в) МПКУ, будучи динамичной системой определенного уровня иерархии, призваный выполнять свои функции (подбора, расстановки, продвижения кадров), должен разумно сочетать в себе два разных принципа – функционирования в качестве хорошо отлаженной системы и «ручного» организационно-управляющего воздействия высшего руководителя системы, в зависимости от конкретных обстоятельств данного места и времени, в связи с чем образуется синергия применения обоих вышеобозначенных принципов, а сам характер и результативность управления в целом дают синергию общих основ (закономерностей, правил) управления и индивидуально-конкретных, уникальных в своей сущности организационно-управленческих воздействий в соответствии с золотым правилом: нужное действие, в нужном месте, в нужное время.
В самом общем виде существуют два основных варианта механизма подбора кадров управления, которые обычно смешиваются в той или иной пропорции и виде в реальной действительности. Есть еще один альтернативный вариант, третий по счёту, – это занятие руководящей должности по праву наследования, что было характерно для прошлых исторических эпох. Однако, некоторые элементы традиции передачи должностей по наследству, с учётом коррекции на современную эпоху и уникальные особенности конкретно взятой страны, целесообразно использовать и в наше время.
Ниже мы рассмотрим все альтернативные варианты МПКУ, обращая внимание на их слабые и сильные стороны, рекомендуя преобразования каждого из них так, чтобы на основе четырех преобразованных базовых вариантов создать – ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ВАРИАНТ, обладающий синергией первого порядка (через синергетическое взаимоусиление достоинств 3-х вариантов сверх их механического суммирования). Затем следует перейти к синергии второго порядка – адаптации данного интегрированного варианта к индивидуально-конкретным, часто уникальным условиям жизнедеятельности.
В самом общем виде данный вариант представляет собой вытягивание наверх руководителем, поднимающимся по лестнице иерархии управления, своих ближайших заместителей, доверенных специалистов (экспертов, советников и т. п.), вплоть до самого высокого уровня государственной власти.
Достоинством данного варианта является:
– придание личного (с положительным знаком) характера управлению, поскольку руководитель (управленец) в своей организационно-управленческой деятельности объективно выступает не только как функционер системы управления, но и как его личный фактор, позволяющий придать процессу управления человеческий (гуманный) характер, а также учесть специфику конкретных обстоятельств, никак не улавливаемую при управлении чисто функционального характера (оно оправдано при генерировании управленческих воздействий диспетчерского характера, но становится отвратительным в управлении бездушно затрагивающем судьбы людей);
– доверие друг другу в рамках одной команды управленцев;
– хорошо отлаженный механизм взаимодействия в рамках этой команды;
– предсказуемость поведения ее каждого отдельного члена;
– стабильный характер функционирования данной команды.
Недостатки рассматриваемого варианта:
– блокирование продвижения наверх по лестнице управления многих более талантливых, квалифицированных кадров;
– склонность к стереотипным организационно-управленческим решениям, что сильно ослабляет их инновационную составляющую;
– тенденция к снижению качественных характеристик кадров в многоуровневой системе управления, с генезисом деградации руководителей, после прохождения критического рубежа, при снижении качества организационно-управленческих воздействий.
На последнем моменте нужно остановиться подробно. Руководитель, как правило, подбирает себе помощников (заместителей), каждый из которых является как бы продолжением одного из свойств руководителя, но в целом значительно уступает ему по уровню. Когда приходит время смены руководителя, по тем или иным причинам, на его место часто назначается один из заместителей, а он обладает уже меньшим потенциалом. Через некоторое время, когда происходит еще одна смена руководителя, его «наследник» имеет еще меньший потенциал и т. д. При этом каждый очередной новый руководитель, работая с другими заместителями прежнего руководителя, берет себе новых заместителей (помощников), заменяя ими некоторых прежних. Здесь действуют два негативных фактора, пусть не всегда, но очень часто, что позволяет сформулировать такие правила: а) прежние заместители (помощники) нередко испытывают чувство ревности, обиды, несправедливости из-за того, что руководить ими назначено лицо, которое ранее на протяжении долгого времени находилось с ними на одной ступени в иерархии управления, что часто порождает интриги, склоки и т. п. в до этого единой команде управленцев; б) каждый очередной новый руководитель подбирает себе соратников по управлению с меньшим организационно-управленческим потенциалом, чем это делал его предшественник на главном посту (если только, в виде исключения, преемник не обладает большим потенциалом, чем его предшественник).