Страница 25 из 32
Управленческая функция. Как известно, закон рассматривает аудитора общества и ревизионную комиссию в качестве субъектов права инициирования внеочередного общего собрания акционеров или заседания совета директоров. Хотя в законодательстве и не указано на условия и обстоятельства, при которых таким правом следует им воспользоваться, корпоративная практика исходит из того, что «сигналом» к подобным действиям должны быть некие выявленные ревизорами весьма тревожные для компании факты, на которые исполнительные органы не отреагировали в рабочем порядке. Поэтому иногда указанная корпоративно-управленческая миссия аудитора и ревизионной комиссии называется по самой своей сущности правом на «прямое обращение к владельцам компании». Некоторые холдинги прописывают в своих уставах и внутренних документах аналогичные механизмы в отношении возможных обращений аудиторов и ревизоров к правлению.
Информационно-вспомогательная функция. Реализуется нечасто, но прецеденты имеются и они достойны уважения и тиражирования. Это сбор, анализ и обобщение информации для решения задач, которые стоят перед правлением и советом директоров компании, в частности, в рамках подготовки того или иного сложного вопроса повестки дня заседания таких органов.
Представительская функция. Также считается неосновной, вспомогательной. О чем идет речь? Известны случаи, когда легализованным или фактическим представителем («эмиссаром», «наблюдателем») головного звена холдинга, например при проведении неких важных корпоративных мероприятий «дочки», выступают ревизоры головного звена. Последнее при этом наряду с решением основной («представительской») задачи в этом случае посылает особый «сигнал тревоги» органам дочерней компании («могли послать кого угодно, но направили именно профессионального ревизора»), который в идеале должен быть правильно «прочитан» указанными органами управляемой компании.
Глава 4
Модель минихолдинга, или «компании одного лица», и особенности ее применения в российской практике
На память приходит следующая история. В середине прошлого десятилетия одна довольно крупная энергетическая компания, имевшая явные и при этом внушительные на тот момент сверхдоходы, решила использовать их на рынке корпоративного контроля. Было приобретено доминирующее участие в ряде таких довольно известных открытых акционерных обществ, как топливно-энергетический комплекс, а также в непрофильных для энергокомпании сегментах отечественной экономики. Эти компании, а среди них были и прошедшие горнило массовой приватизации 90-х гг. прошлого века, имели значительное количество миноритариев, в том числе достаточно активных в юридико-практическом плане, и определенные корпоративные традиции управления, в том числе и связанные с соответствующими амбициями малых соинвесторов. Важно подчеркнуть, что указанные активы приобретались не на головное звено холдинга, а, как это принято едва ли не повсеместно в отечественной практике, на соответствующие «внучатые» и даже «правнучатые» компании, ранее функционально структурированные конструкторами системы руководства этим дифференцированным холдингом как чисто удерживающие фирмы либо возглавлявшие в качестве как удерживающих, так и управленческих звеньев тех или иных субхолдингов.
Энергично обеспечив интеграцию в холдинг упомянутых приобретенных бизнесов, войдя по всем канонам юридической и инвестиционной практики в права владения, топ-менеджеры нашей энергокомпании, как они потом сами признавали, ощутили серьезный профессиональный дискомфорт. Последний со временем усилился, и примерно через два-три года после закрытия сделок поглощения в головном звене холдинга было принято едва ли не шокировавшее непосвященных решение: принять все возможные по закону меры для превращения этих бизнесов в 100-процентные «дочки» головного звена холдинга. Инструменты нашлись. В их числе официальная реорганизация путем слияния и присоединения, «подоспевшие» вовремя режимы гл. XI.I Закона об акционерных обществах, «деликатные» схемы реструктуризации, в частности, связанные с «планомерным переводом клиентуры» умеренно крупных компаний, и ряд других. Итог: холдинг, будучи ранее весьма разветвленным, почти во всех своих сегментах стал предельно «плоским». А именно: головное звено, как и мыслилось, оказалось единственным участником соответствующих акционерных компаний. Сейчас они вполне успешно развиваются, а топ-менеджеры-корпоративщики гордятся проделанной работой.
Важно понять, с чем был связан упомянутый дискомфорт руководства «правнучатыми» компаниями, успешно устраненный в ходе реформы системы управления группой компаний, и то, являются ли эти обстоятельства типичными, а опыт того холдинга достойным популяризации. В этих целях предпримем попытку выявить корпоративно-управленческие достоинства и резервы модели, известной практикам как «мини-холдинг».
«Плюсы» мини-холдинга
Уточним: малыми в прикладной философии означенной управленческой модели такие холдинги называются не из-за масштабов бизнеса (размер активов, стоимость продаж, объем выручки и т. п.) и не из-за размеров группы компаний в целом (количество юридических лиц под прямым или косвенным контролем соответствующего контролирующего лица), а в силу одного, в сущности уже выделенного нами выше момента: в хозяйственном обществе этого типа (ПАО, АО, ООО, ранее – ОАО, ЗАО) один участник является и «конечным бенефициаром» такого бизнеса. К подобным «фирмам одного лица» с учетом данного критерия относятся предприятия малого и среднего бизнеса, принадлежащие одному физическому лицу, а также не очень крупные и весьма крупные компании, входящие, как в приведенном случае, в состав различных, в том числе весьма авторитетных, холдинговых образований.
По нашим наблюдениям, эксперты в области корпоративного права в первую очередь выделяют такое достоинство мини-холдинга, как возможность применения упрощенных корпоративных процедур. Согласно п. 3 ст. 47 Закона об акционерных обществах «в обществе, все голосующие акции которого принадлежат одному акционеру, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания акционеров, принимаются этим акционером единолично и оформляются письменно… при этом положения… определяющие порядок и сроки подготовки созыва и проведения общего собрания акционеров, не применяются, за исключением положений, касающихся сроков проведения годового общего собрания акционеров».
Заметим, что на практике контролирующим акционерам, имеющим партнеров – совладельцев компании, наибольшие неудобства в соответствующих корпоративных ситуациях доставляют «длинные сроки» подготовки и проведения внеочередных общих собраний акционеров, особенно собрания, в повестку дня которых включены вопросы о ротации совета директоров.
Так, согласно п. 2 ст. 53 Закона об акционерных обществах в случае, если предлагаемая повестка дня внеочередного общего собрания акционеров содержит вопрос об избрании членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, акционеры (или акционер), являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 % голосующих акций общества, вправе предложить кандидатов для избрания в совет директоров (наблюдательный совет) общества, число которых не может превышать количественный состав совета директоров (наблюдательного совета) общества. Такого рода предложения должны поступить в общество не менее чем за 30 дней до даты проведения внеочередного общего собрания акционеров (если уставом общества не установлен более поздний срок).
Статья 52 того же Закона об акционерных обществах предусматривает минимальный 20-дневный срок для направления акционерам сообщения об общем собрании и придания гласности его проектам и иным материалам к собранию. Сообщение о проведении общего собрания акционеров, повестка дня которого содержит вопрос о реорганизации общества, должно быть направлено акционерам не позднее чем за 30 дней до даты его проведения. А в случаях, предусмотренных п. 2 и 8 ст. 53 вышеназванного Закона, сообщение о проведении внеочередного общего собрания акционеров должно быть сделано не позднее чем за 70 дней до дня его проведения.