Страница 4 из 6
– социальный климат, определяемый сознанием общих целей и задач организации;
– моральный климат, определяемый моральными ценностями организации и выражающийся в поведении, определенной культуре делового общения и риторике ее членов;
– психологический климат, который составляют неофициальные отношения, складывающиеся между работниками.
СПК имеет двойственную природу. С одной стороны, он формируется как сумма установок каждого члена коллектива и сложившихся в нем традиций: отношения дружелюбия, сотрудничества или враждебности, неприязни (в той или иной степени). Основой этого является удовлетворенность или неудовлетворенность работой, ее значимость для индивида, а также психологические характеристики каждой личности, уровень образования, воспитание. Это создает общий психологический настрой, психологическую атмосферу, которые выражаются через вербальные и невербальные коммуникативные отношения. С другой стороны, СПК становится характеристикой коллектива в результате воздействия на групповое сознание и начинает влиять на коммуникативные отношения личностей. Огромное значение для формирования благоприятного СПК имеют личные качества и установки как руководителя коллектива, так и неформальных лидеров в нем.
Для того, чтобы воздействовать на СПК, необходимо представлять, чем может быть вызвана удовлетворенность (неудовлетворенность) работой. Основными причинами на современном этапе являются следующие.
1. Характер труда и соответствие его наклонностям данной личности.
2. Размер вознаграждения.
3. Престижность профессии и её PR (Public Relations).
4. Сопутствующие работе возможности: интересные встречи, посещения, поездки, культурный уровень общения и т. д.
5. Возможность карьерного роста и заинтересованность организации в данном работнике.
6. Специфические особенности и условия работы в коллективе, режим рабочего дня, организация труда, местоположение, условия перемещения и т. д.
Учитывая природу удовлетворенности каждого работника и необходимость в нем, руководитель имеет возможность выстраивать коммуникативные отношения и использовать моральные факторы для создания эффективного и слаженно действующего коллектива. Большинство правил обеспечения благоприятного психологического климата как для руководителей, так и для членов трудового коллектива, разработанных передовыми зарубежными и отечественными фирмами, представляет собой, по сути, рекомендации по риторике и культуре делового общения.
– Будь внимателен к критике и полезным предложениям, даже если непосредственно для тебя они ничего не дают.
– Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно кажется неверным.
– Имей бесконечное терпение, выдержку, способность не обнаруживать гнев, досаду, раздражение, неприязнь.
– Будь справедлив, особенно в отношении подчинённых.
– Будь краток.
– Всегда благодари подчинённого за хорошую работу.
– Не делай замечаний (особенно подчинённым) в присутствии третьего лица.
– Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчинённые, за исключением случаев, когда это связано с опасностью для жизни. Обучение и делегирование полномочий подчинённому – всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самому.
– Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий.
– Не спорь по мелочам. Умей отделять главное от второстепенного. Мелочи только затрудняют работу и вызывают взаимное раздражение.
– Не бойся, если твой подчинённый способнее тебя, а гордись таким подчинённым.
– Никогда не применяй своей власти принуждения до тех пор, пока все остальные средства (виды власти и влияния) не использованы. Но в таком случае применяй ее в максимально возможной степени.
– Если твое распоряжение (сообщение) оказалось ошибочным, признай ошибку.
– Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.
– Руководителю необходимо уделять внимание всем членам коллектива без исключения.
– Признание личных достоинств, справедливое поощрение или вознаграждение – ключ к формированию здорового благоприятного климата в коллективе.
– Даже приказ, волевое решение, замечание преподноси вежливо. Раздражительность лишь разоблачает слабость или неправоту. Некоторые руководители начинают свою деятельность с того, что стараются «нагнать страх». Такое поведение выдаёт человека, не обладающего подлинными достоинствами. Зная свои слабости, такой человек на руководящем посту часто стремится окружить себя ореолом «твердости», суррогатом деловых качеств. Подчинённые же в случае, когда им не импонирует стиль руководителя и манера его общения, вольно или невольно создают на его пути столько невидимых препятствий и сложностей, что руководитель часто терпит «полное фиаско».
Однако даже умный, грамотный, уважаемый руководитель может иногда «сорваться», хотя понимает всю беспомощность такой эмоциональной разрядки. Она разрушает устоявшуюся привычную ситуацию отношений, отнимает нервной энергии больше, чем целый день работы, отравляет психологический климат.
Так, пример. В одном подразделении научного института много лет был руководителем уважаемый, умный, тактичный, деловой человек, который в молодости был одним из комсомольских лидеров института. А, как известно, школа работы в комсомоле и в партии развивала организаторские способности, определённую культуру и риторику делового общения, включающую тактичность, сдержанность и уважительное отношение к коллегам. Коллектив привык к устоявшемуся коммуникативному общению, знал, что к руководителю можно было обратиться с любой проблемой, рассчитывая на спокойный анализ ситуации, на дельный совет. Поощрялся такой путь обсуждения проблемы, при котором обращающийся сам прежде подумает, какой из неё можно найти выход. Но однажды этот руководитель сорвался (были причины). Нет, он не кричал, но раздражение было явным. Сотрудники были поражены, ведь много раз до этого, когда заслуживали резкого порицания за свои действия, в ответ получали терпеливое и уважительное отношение; некоторые даже говорили: «Лучше бы он накричал». А теперь чувство неловкости по отношению к уважаемому человеку появилось у всех, как и сознание того, что руководитель в этом случае проявил свои слабые стороны. И только потому, что в коллективе были сформированы крепкие традиции дружественности и сотрудничества, отрицательные последствия этой ситуации были минимальными. Спокойное и достойное отношение руководителя к ошибкам сотрудников до этого случая оказалось более действенным, чем раздражённый тон.
– Постоянно, но ненавязчиво подтверждай свою компетентность.
– Если руководитель ошибается в решениях, обнаруживает непонимание проблем, опаздывает, то никакая техника коммуникативной культуры и психологического воздействия не поможет. Тогда все попытки создать благоприятный психологический климат будут выглядеть как стремление скрыть свои недостатки.
– Руководитель обязан разумно вмешаться в возникающий серьезный конфликт между сотрудниками (если он не разрешается собственными силами), чтобы не дать ему разрастись [подробнее см. об этом в параграфе 2.6], иначе он может отвлечь много сил с обеих сторон и даже парализовать работу организации.
Глава 2
Методы и приемы коммуникативного общения в менеджменте персонала
2.1 Взаимовлияние культуры общения и поведения личности
Никакая цель или задача в деятельности организации не может быть выполнена, никакая технология производства и самая совершенная технология работы с информацией не может быть полезной без сотрудничества людей, являющихся основной составляющей этой деятельности. Успех требует создания команды единомышленников, соратников из людей, готовых приложить все усилия для достижения общей цели и поддержать каждый шаг руководителя, способствующий этому успеху. Поведение в коллективе – очень сложный, многогранный, психологический, педагогический и риторический процесс. Поэтому, если руководство или отдельные менеджеры не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, то способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу.