Страница 7 из 10
– Хорошо, – кивнул я. – А как насчет продуктивности в тот момент, когда человек начинает на новом месте? Насколько он продуктивен в свои первые три месяца?
– Ну, опять же, это число не стабильное и зависит от сложности работы. Наверное, начинает он с очень низкой продуктивности, а к концу третьего месяца продуктивность вырастает. Я сказала бы, что и в этом случае продуктивность вырастет где-то на пятьдесят процентов.
– Превосходно. И прежде чем я покажу вам математические расчеты, учтите еще одно. Когда покупатели, поставщики и подрядчики все время имеют дело с новыми людьми, которые работают с неполной продуктивностью, впечатление о компании у них складывается неважное. Люди в целом недолюбливают перемены. И особенно им не нравится, если перемена означает, что им приходится получать помощь и поддержку не на должном уровне. Когда в компании такое происходит постоянно, люди находят кого-то другого, чтобы отдать свои деньги. А вот и математические расчеты всего этого. Кстати, текучка в компании Томаса никогда не превышает пяти процентов. Так что я воспользуюсь этой цифрой для нашей усовершенствованной «Эверидж Ко».
Я записал всю информацию, о которой мы говорили, вывел на экран телефона калькулятор и быстро произвел расчеты. А потом заполнил таблицу.
Соня взглянула на цифры.
– Простите, Джо, вам придется пояснить мне, что вы тут написали.
– Без проблем. Это сочетание того, что мы только что обсудили, и чисел, которыми мы пользовались при первых подсчетах. Помните, я сказал, что у компании общий чистый доход составляет 200 миллионов, а значит, при тысяче работников это дает результат в 200 000 долларов дохода, которые обеспечивает каждый из этих людей?
– Помню.
– Превосходно. Итак, все, что я сделал, – это подсчитал, какого рода стимуляцию получит чистый доход компании, если улучшить два показателя – общую продуктивность работников и уровень текучки. Однако мне пришлось ввести еще один важный фактор.
– Низкую продуктивность тех людей, которые уходят с работы, и новичков, приходящих на их место, – кивнула Соня.
– Именно. Вместо того чтобы работать с 68-процентной отдачей, которую мы вычислили с опорой на наши пять вопросов, или 80-процентной – таков наш новый гипотетический уровень продуктивности, – в обоих сценариях мы имеем только пятьдесят процентов. Все увольняющиеся работают с 50-процентной продуктивностью в течение трех месяцев перед уходом, а новички выдают ту же 50-процентную продуктивность в течение первых трех месяцев занятости.
Соня кивнула.
– Я понимаю, что вы сделали. И понимаю, к чему вы ведете. Высокий уровень текучки оказывает более серьезное негативное воздействие на прибыли, чем принято считать.
– Верно. Улучшение общей продуктивности, безусловно, сильно влияет на прибыли компании. Однако, если сравнить улучшение продуктивности с более низким уровнем текучки, вот тогда-то и получается наибольшее воздействие.
– Что возвращает меня к моему прежнему вопросу, – подхватила Соня. – Как это сделать?
– А вот в этом Томас настоящий гений. Он вычислил, что чем ближе Цель Существования человека к Цели Существования компании, тем больше вероятность, что этот человек никуда не уйдет. И чем ближе его обязанности к его собственной ЦС и Большой Пятерке для жизни, смысл которой я вам объясню через минуту, тем он продуктивнее и с тем большей вероятностью не станет искать себе другое место. Общий чистый эффект получается, потому что его люди остаются на работе дольше и работают с большей продуктивностью. Прибыли компаний Томаса выше. Как я уже говорил, то, что получение прибылей является главным фокусом его компаний, не противоречит человеческим стратегиям Томаса, поскольку человеческие стратегии создают прибыльность. Я еще обещал вам статистику, верно?
Соня засмеялась.
– Обещали, обещали!
– Для начала, Томас доказывает все это в своих компаниях уже два десятилетия. Как я уже говорил, текучка у него никогда не бывает выше пяти процентов, а числовые показатели продуктивности в его компаниях я составил в девяностых. Однако если вы ищете внешние доказательства, знайте: только что вышло отличное исследование. Оно опубликовано в журнале Fortune. Это объединенное исследование было проведено Корнеллским университетом и Институтом Гевити, в котором изучали результаты более чем трехсот деловых предприятий. Сравнивались три основных компонента. Первым было соответствие работников. Нанимают ли компании людей потому, что их навыки соответствуют должностным обязанностям, или потому, что они хорошо вписываются в ценности и культуру компании.
– Это вроде бы похоже на то, что вы говорили о политике Томаса в области соответствия Цели Существования, – заметила Соня.
Я кивнул.
– Так и есть. Второй компонент, попавший в поле зрения исследователей, – это руководство и тактики управления. Пристально ли руководители отслеживают все аспекты работы своих людей или позволяют им определенную гибкость, давая возможность выполнить задачи так, как те считают наилучшим? Хотя мы с вами об этом не говорили, Томас всегда создает в любой компании культуру, в которой на работу берут хороших людей, а потом позволяют им самим искать наилучший способ достичь успеха. Он убежден, что если за людьми приходится следить, чтобы они гарантированно делали то, что должно быть сделано, значит, вы наняли не тех людей.
– А третий компонент? – поинтересовалась Соня.
– Третий – способы, которыми компании приобретают и удерживают работников, что очень существенно для тех математических расчетов, которые мы с вами только что завершили. Исследователи проверяли, мотивируют ли компании людей зарплатами и другими финансовыми стимулами или создают атмосферу, в которой люди чувствуют, что являются частью большого дела. Если я правильно помню, они использовали термин «семейная трудовая среда».
– Это тоже кажется созвучным методу Цели Существования по Томасу, – проговорила Соня. – И каковы были результаты?
Я улыбнулся.
– Вы действительно готовы услышать эту статистику?
Она рассмеялась.
– Выкладывайте поскорее.
– Я раскрою вам один набор данных, который включает все три главных компонента исследования, – предложил я и хмыкнул. – В основном потому, что именно его я хорошо помню. Остальное можете найти в журнале или на сайте Корнелла.
Когда компании, которые (а) нанимали работников не на основе их соответствия должности, а исходя из того, как человек впишется в культуру компании, (б) не занимались микроменеджментом, а давали людям бо́льшую свободу и позволяли самим управлять собой и (в) мотивировали работников не деньгами, а созданием «семейной трудовой среды», сравнили с компаниями, которые игнорировали эти три вопроса… – я сделал драматическую паузу.
Соня подняла на меня глаза и снова засмеялась.
– Не томите!
– Первые имели на двадцать два процента более высокий рост продаж, на двадцать три процента более высокий рост прибылей и на шестьдесят семь процентов более низкую текучку кадров.
Соня взяла в руки листок, на котором мы делали выкладки для примера.
– Это точно согласуется с тем, что мы с вами насчитали, – сказала она.
– Угу. И именно вы дали ключевую статистику по продуктивности. Должно быть, отвечали на эти изначальные вопросы по продуктивности со знанием дела!
Глава 11
Соня взяла листок, на котором мы писали, и положила в свою сумочку.
– Джо, ведь то, что вы мне только что показали и рассказали, – не ваша обычная повседневная жизнь. Откуда вы все это знаете?
Я улыбнулся.
– Реализую себя.
– Реализуете себя?
– Ага. Дважды в год Томас приглашает всех своих новых попутчиков, которые присоединились к его компаниям, а также ключевых партнеров, покупателей и поставщиков на трехдневный семинар под названием «Реализуй себя». Цель этих трех дней для Томаса и руководителей его компаний – поделиться своей философией: рассказать, к чему идут их компании, почему они туда идут и какие методы, как они выяснили, успешно помогают им в пути. В сущности, Томас и его руководители приглашают на пару дней присоединиться к ним в их путешествии.