Страница 1 из 8

Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности

Хансен Мортен

Мортен Хансен

Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Посвящается Хелен

Глава 1. Секреты высокой производительности

После девяти выматывающих собеседований я смог устроиться на работу мечты – консультантом по вопросам управления в Boston Consulting Group в Лондоне. Никогда не забуду свой первый рабочий день. Я явился в офис в элегантном голубом костюме, купленном специально для этого случая, и в подходящих к нему оксфордах на шнуровке. Моя девушка одолжила мне элегантный портфель из мягкой кожи, вроде тех, что носят банкиры. Когда я распахнул двери офиса в роскошном здании Девоншир-хаус, прямо возле улицы Пикадилли, я выглядел так, словно мне здесь самое место. Но чувствовал я себя неуверенно.

Я рвался произвести впечатление и поэтому избрал, как мне казалось, прекрасную стратегию: я буду работать с утра до ночи. У меня не было особенного опыта, то есть, черт возьми, вообще никакого опыта не было. Это была моя первая настоящая работа. Мне было двадцать четыре года, и я только-только получил степень магистра в области финансов в Лондонской школе экономики. Нехватку опыта я надеялся компенсировать усердным трудом. В следующие три года я работал по шестьдесят, семьдесят, восемьдесят и даже девяносто часов в неделю. Я бесконечным потоком заливал в себя слабенький британский кофе и поддерживал энергию шоколадными батончиками, которые хранил в верхнем ящике стола. Дошло до того, что я знал по именам всех уборщиц, которые приходили в офис в пять утра. И, как вы можете догадаться, подруга скоро захотела, чтобы я вернул ей портфель.

Однажды, возясь со сложным проектом слияния и поглощения, я обратил внимание на несколько слайдов, которые подготовила моя коллега (назову ее Натали). Листая аналитическую часть ее проекта, я столкнулся с неприглядной правдой. Материал Натали был сделан лучше, чем мой. У нее были более свежие выводы, и она предлагала более привлекательные идеи. Ее презентация была оформлена элегантно и аккуратно, на нее было приятно смотреть и легче понять, что, в свою очередь, делало ее анализ еще более убедительным. Но как-то вечером, заглянув к Натали, я ее на рабочем месте не обнаружил. Я спросил у ее коллеги, где Натали, и он ответил, что она уже пошла домой. Он объяснил, что Натали никогда не задерживается. Она работала с 8 утра до 6 вечера. Никаких ночных бдений и работы по выходным. До чего же обидно! Мы оба были талантливыми работниками, оба обладали способностями к анализу, которые требуются от консультантов BCG. Опыта у нее в нашей отрасли было не больше, чем у меня. И все-таки она работала лучше, делая меньше.

Три года спустя я ушел из BCG, чтобы заняться научной карьерой. Я получил докторскую степень в Стэнфордском университете и решил стать профессором Гарвардской школы бизнеса. Время от времени я ловил себя на том, что снова ломаю голову над «загадкой Натали»: почему за меньшее время она успевала выполнить работу более качественно? Может, у нее имелся какой-то секрет? Я начал задумываться о производительности в целом и решил сосредоточить исследования на эффективности деятельности организаций.

Мы с Джимом Коллинзом начали работу в 2002 году и потратили девять лет на создание книги «Великие по собственному выбору», продолжения книги Джима «От хорошего к великому»[1]. В обеих книгах предлагается эмпирически обоснованный подход, гарантирующий высокую эффективность компаниям. Если вы руководитель бизнеса, это полезное чтение, но как быть всем остальным? После завершения проекта я решил разработать сходные практические рекомендации по личной производительности. Пришло время разобраться не только в том, почему Натали работала лучше меня, но и вообще поискать ответ на очень важный вопрос: почему одни люди работают намного лучше других?

Социологи и специалисты по менеджменту объясняют производительность врожденными способностями людей и степенью их одаренности. Приходилось ли вам слышать фразы вроде «Она маркетолог от Бога» или «Он гениальный инженер»? В одной авторитетной книге под названием «Война за таланты» говорится, что успех компании определяет ее способность нанимать и удерживать талантливых людей[2]. Сторонники популярного подхода StrengthsFinder[3] настаивают на том, что вам следует подыскивать работу, которая отвечает вашим природным талантам, а затем фокусироваться на их дальнейшем развитии[4]. Наше восприятие успеха опирается на убежденность, что все зависит от таланта. Но справедливы ли все эти утверждения?

Некоторые специалисты по производительности не согласны с идеей, что все дело в таланте. Они заявляют, что настолько же или даже еще важнее прилагать для достижения успеха последовательные усилия[5]. Сторонники этого варианта парадигмы «тяжелого труда» доказывают, что в долгосрочной перспективе люди вырываются вперед благодаря твердости характера и преодолению препятствий[6]. Сторонники другого варианта утверждают, что люди достигают большего, когда делают больше: берут на себя больше задач и организуют больше деловых встреч. Именно к этому подходу я прибегал, засиживаясь до утра в BCG. В том, что тяжелый труд – это ключ к успеху, убеждены многие[7].

Талант, усердие, а также удача, несомненно, объясняют, почему некоторые преуспевают, а другие нет, но меня эти теории не устраивали. Они не объясняли, почему Натали работала лучше, чем я, и не объясняли различия в производительности, которые я наблюдал у равно талантливых и трудолюбивых людей.

Я решил использовать иной подход, изучив то, как работают люди – их подход к труду, а не сколько усилий они прикладывают, – и насколько это влияет на успешность их труда. Так я пришел к идее «умной работы», суть которой в том, чтобы максимально увеличить свою почасовую производительность. Люди так часто бросаются поговоркой «работай головой», что эта фраза стала клише. А кто хочет работать чем-то другим? К сожалению, многие работают не головой, потому что просто не знают, как работать по-умному. И я их не осуждаю, ведь найти надежное руководство непросто.

Я просмотрел существующие советы по умной организации труда, и картина оказалась весьма нечеткой. Похоже, каждый автор пытался предложить какое-то свое решение. Определитесь с приоритетами. Делегируйте задачи. Ведите календарь. Не отвлекайтесь. Установите четкие ясные цели. Работайте усерднее. Оказывайте влияние. Вдохновляйте. Управляйте снизу вверх. Управляйте сверху вниз. Налаживайте связи. Черпайте вдохновение в страсти. Ищите смысл жизни. И так далее, и тому подобное… Список насчитывает более ста пунктов.

А что же происходит на самом деле? Если Натали организовывала свою работу умнее, чем я, то как она и другие мастера своего дела этого добивались? Какие секреты своей выдающейся производительности они скрывали? Я решил разобраться в этом. Спустя годы исследований я нашел ответы, которые поразили меня и опровергли привычные представления.

Джим Коллинз и Мортен Хансен. Великие по собственному выбору. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013; Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

Онлайновый тест Clifton StrengthsFinder разработан американскими психологами Маркусом Бакингемом и Доналдом Клифтоном для выявления «талантов к работе». Прим. пер.

Tom Rath. StrengthsFinder 2.0 (New York: Gallup Press, 2007) и Marcus Buckingham. Now, Discover Your Strengths (New York: Gallup Press, 2001).

Смотрите, например: Андерс Эрикссон, Роберт Пул. Максимум. Как достичь личного совершенства с помощью современных научных открытий. М.: КоЛибри, 2016; Джефф Колвин. Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Дэниел Койл. Код таланта. М.: АСТ, 2011.

Ангела Дакворт. Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей. М.: Эксмо, 2017.

Например, в опросе журнала Vanity Fair люди оценили «трудолюбие» как второй наиболее важный фактор при найме нового сотрудника, поставив его ниже, чем «честность», и выше, чем «интеллект». Вопрос звучал следующим образом: «Какие из перечисленных качеств вы считаете наиболее важными при найме нового сотрудника: интеллект, трудолюбие, индивидуальность, опыт или честность?». “The 60 Minutes/Vanity Fair Poll,” Vanity Fair, январь 2010, по состоянию на 29 мая 2017 года, http://www.vanityfair.com/magazine/2010/03/60-minutes-poll-201003.