Оригиналы

Третий раздел книги посвящен тому, как давать волю оригинальности и как ее обуздывать – и дома, и на работе. Я расскажу, как поощрять самобытное мышление у детей, и объясню, как родители, братья и сестры, а также ролевые модели формируют в нас тягу к бунтарству. Вы узнаете, что количество баз, которые крадет профессиональный бейсболист, связано с тем, какой он по счету ребенок в семье; что большинство американских комиков-оригиналов выросли в очень похожих семейных условиях; что люди, которые с риском для собственной жизни спасали евреев в годы Холокоста, в детстве научились особого рода нравственной дисциплине у своих родителей; и что уровень инноваций и темпы экономического роста целых стран можно возвести к детским книжкам, которые читают в этих странах. Далее мы поговорим о том, почему некоторые корпоративные культуры перерастают в культы и как руководители могли бы поощрять культуру, позволяющую высказывать широкий спектр разнообразных мнений, – именно в такой среде расцветают оригинальные идеи. Вы познакомитесь с финансовым гуру-миллиардером, который увольняет сотрудников, если они его не критикуют; с инноватором, пытающимся создать рынок для своего изобретения; и с экспертом, который помог отменить “норму молчания” в НАСА после катастрофы шаттла “Колумбия”.

В заключение я поделюсь с вами размышлениями о тех чувствах, которые обычно удерживают нас от оригинальных шагов. Вы научитесь тому, как преодолеть страх и апатию, у группы молодых людей 20–30 лет, которые смогли свергнуть тирана своей страны, и у юриста, который боролся с изменением климата, совершая заплывы на Северном полюсе. Эти примеры подчеркивают, что попытки успокоиться – это отнюдь не лучший способ управлять беспокойством; что не стоит “выпускать пар”, когда мы в гневе, – это может неожиданно привести к обратному эффекту; и что пессимизм порой мотивирует лучше, чем оптимизм.

Итак, именно те люди, которые решаются стать оригиналами, толкают наш мир вперед. Когда я в течение нескольких лет изучал их и общался с ними, меня поражало, насколько их внутренний опыт схож с моим. Они испытывают те же страхи, те же сомнения, что и большинство из нас. Впрочем, от нас они отличаются тем, что все-таки переходят к действиям. В глубине души они понимают, что провал разочарует их меньше, чем то, что они так и не отважились попробовать.

Глава 2

Слепые изобретатели и одноглазые инвесторы. Как правильно распознавать оригинальные идеи

Занимаясь творчеством, вы позволяете себе совершать ошибки. Занимаясь искусством, вы отбираете из них самые ценные.

На рубеже нашего столетия некое изобретение в одночасье завоевало Кремниевую долину. Стив Джобс назвал его самым поразительным технологическим устройством со времен персонального компьютера. Просто-таки влюбившись в прототип, Джобс предложил изобретателю 63 миллиона долларов за 10-процентную долю в его компании. Когда же изобретатель отверг предложение, Джобс поступил весьма необычно: он предложил на ближайшие шесть месяцев стать бесплатным консультантом изобретателя. Создателю Amazon Джеффу Безосу было достаточно бросить один беглый взгляд на новый продукт – и он тоже был очарован и заявил изобретателю: “Это настолько революционная штука, что у вас не будет никаких проблем с продажами”. Джон Дорр – легендарный инвестор, который к тому времени уже сделал удачные ставки на Google и на другие стартапы, ставшие впоследствии “голубыми фишками”, – закачал в новый бизнес 80 миллионов долларов и предсказал, что эта компания в рекордные сроки достигнет капитализации в один миллиард и “станет более важной, чем интернет”.

Самого изобретателя к тому времени уже величали “Эдисоном наших дней”: в его послужном списке имелось немало замечательных достижений. Его портативный аппарат для диализа уже назвали лучшим медицинским прибором года; его портативный инфузионный насос сократил время, которое пациенты, нуждающиеся в капельнице, вынуждены были проводить в больнице, а его сосудистый стент стоял на сердце вице-президента Дика Чейни. Он зарегистрировал сотни патентов и удостоился высшей американской награды за изобретения – Национальной медали США в области технологий и инноваций, получив ее из рук президента Билла Клинтона.

Изобретатель рассчитывал, что в течение ближайшего года его компания сможет продавать по 10 000 единиц нового устройства в неделю. Однако за следующие шесть лет удалось продать всего 30 000. Прошло еще десять лет с лишним, а компания так и не вышла на прибыль. Ожидалось, что новое изобретение полностью изменит жизнь целых городов, но до сих пор оно востребовано лишь на узких, специализированных рынках.

Устройство, о котором идет речь, называется сегвей – электрическое самобалансирующееся персональное транспортное средство. Впоследствии журнал Time назвал сегвей одним из десяти крупнейших технологических фиаско десятилетия. “Инвестировать в Segway было ошибкой, тут двух мнений быть не может, – признал Дорр в 2013 году. – Я сделал несколько очень смелых прогнозов в отношении Segway, но они не оправдались”2. Почему же сразу столько прагматичных бизнесменов попали пальцем в небо?3

За несколько лет до появления сегвея некие два комика решили совместными усилиями подготовить 90-минутную телепередачу. До этого они никогда не писали сценариев для телевидения, и у них быстро закончились идеи, поэтому они решили вместо одной полуторачасовой передачи сделать несколько 30-минутных серий для еженедельного показа. Когда они представили руководству телекомпании свой сценарий, большинству исполнительных продюсеров он не понравился или они вообще не поняли, о чем речь. Один из актеров, участвовавших в съемках шоу, описывает его как “великолепный хаос”.

Когда был отснят пилотный выпуск, настало время опробовать его на публике. Сотня зрителей, которых собрали в Лос-Анджелесе, чтобы они высказались о сильных и слабых сторонах шоу, назвали выпуск “унылым провалом”. Один из зрителей отозвался о заглавном герое так: “Это же просто лузер, кто вообще захочет смотреть на этого парня?” После того как пилотный выпуск показали еще 600 зрителям в четырех разных городах, в итоговом отчете было зафиксировано: “Ни один сегмент аудитории не захотел посмотреть следующие эпизоды сериала”. Передачу оценили как крайне слабую.

Пилотную серию кое-как протащили в эфир, и она, как и ожидалось, не стала хитом. Учитывая этот провал и негативные отзывы тестовой аудитории, на передаче можно было ставить крест. Но один из исполнительных продюсеров телекомпании все-таки убедил коллег отснять еще четыре серии. Они оказались в эфире спустя год с лишним после пилотной серии и опять-таки не обзавелись преданными зрителями. Время шло, и телеканал заказал двоим сценаристам половину сезона другого шоу – надо же было чем-то заменить провалившийся сериал, – но к тому времени один из сценаристов уже был готов уйти: у него просто закончились все идеи.

К счастью, он все-таки передумал. В течение следующего десятилетия новое шоу доминировало в рейтинге Нильсена и принесло больше миллиарда долларов прибыли. Оно стало самым популярным телесериалом в Америке, а журнал TV Guide назвал его “величайшей телепередачей всех времен”4.

Если вы когда-нибудь жаловались на собеседника, вторгающегося в ваше личное пространство, или в шутку упрекали приятеля, который то и дело макает свои чипсы в общий соус, словами “не то чтобы это нехорошо”; если вы осаживали кого-нибудь словами “обойдешься без супа” – значит, вы используете крылатые выражения, увековеченные этим ситкомом. Почему же телевизионные продюсеры не поверили в успех “Сайнфелда”?

Оплакивая недостаток оригинальности в мире, мы возлагаем вину на недостаток креативности: вот если бы люди выдвигали больше новаторских идей, всем было бы гораздо лучше! Но в действительности самый высокий барьер на пути оригинальности – отнюдь не дефицит идей, а совсем наоборот: трудность выбора из множества идей. Одно исследование продемонстрировало, что, когда более 100 человек предложили больше тысячи идей для новых смелых стартапов или продуктов, 87 % этих идей оказались абсолютно уникальными5. Наши компании, наши сообщества и наши страны вовсе не испытывают недостатка в творческих идеях – но нам не хватает людей, которые могут отобрать из этого множества новаторских идей самые перспективные. История сегвея – это пример ложноположительной оценки: проекту пророчили успех, а он провалился. “Сайнфелд”, напротив, демонстрирует ложноотрицательную оценку: ему сулили провал, а он стал хитом.