Страница 19 из 19
Нашему мозгу по многим причинам необходимо ощущение собственной компетентности. Может быть, осознавая себя специалистами в своем деле, мы становимся счастливее? Работа дает нам прекрасные возможности повысить свою компетентность и иметь объективные подтверждения этому, и это очень приятно. (Если, конечно, нас не критикуют, что весьма неприятно.)
Работа предлагает нам и другие награды: новые вещи и ситуации (мозг любит все новое, о чем мы говорили в предыдущей главе; потому-то о механической, однообразной работе люди обычно отзываются негативно), возможность взаимодействовать с другими людьми и устанавливать социальные связи (об этом мы поговорим позже). Главное для нас сейчас следующее: хотя большинство людей работают, потому что им нужны деньги, механизмы мозга предлагают и другие виды вознаграждения и удовлетворения инстинктивных потребностей и желаний. Это потенциально может сделать нас счастливыми – даже если работа заключается во вскрытии трупов.
Где видит себя ваш мозг в ближайшие пять лет
Все исследования, связанные с мозгом и работой, напомнили мне об одном случае из жизни.
Я поступил на новую работу и должен был присутствовать на обязательном «ознакомительном семинаре», который продолжался целый день. На этом семинаре новым сотрудникам рассказывали о целях компании, внутренней политике и т. п. Естественно, там было смертельно скучно. После обеда нам излагали ценности компании. И вот тут-то я заснул.
Очнулся я, когда лектор спросил: «Итак, Дин, каковы же наши три основные ценности?» Поскольку мозг мой находился в полусознательном состоянии, я выпалил: «Оправдывать доверие общества, защищать невиновных и следовать духу закона?» В аудитории повисло неловкое молчание. И неудивительно – ведь вместо того чтобы назвать ключевые ценности компании, которые только что обсуждались, я изложил правила действий героя фантастического фильма 80-х годов «Робокоп». И это было не совсем уместно.
Мой опыт довольно характерен, хотя не у всех он связан с кино. Вы наверняка слышали множество историй о людях, которые изо всех сил боролись со сном во время столь же скучных мероприятий, семинаров, конференций и т. п., присутствовать на которых их заставил работодатель. Похоже, этот факт современной служебной жизни весьма раздражает всех, кроме высшего руководства. Зачем же все это делается? Зачем настаивать на подобных занятиях, которые никому не нравятся и отвлекают от реальной работы?
Все очень просто: многие организации хотят, чтобы их работники были счастливы, и прикладывают все усилия (в том числе и большие деньги) к тому, чтобы достичь этой цели – устраивают занятия по тим-билдингу, приглашают мотивационных консультантов, проводят семинары, организуют опросы и выездные мероприятия и т. п. Конечно, чаще всего это делается не из щедрости. Как ни цинично звучит, но счастливые работники приносят больше прибыли.
Есть немало доказательств, что у счастливых работников производительность труда на 37 процентов выше. Если у вас работают сто человек, и все они счастливы, они могут выполнить работу 137 человек и при этом не нужно идти на дополнительные расходы. Производительность труда несчастливых работников снижается на 10 процентов{121}. Добавьте к этому, что у счастливых людей крепче здоровье{122}, они реже жалуются, и вам станет ясно, что руководство компаний действительно хочет, чтобы работники были счастливы, даже если видит в них всего лишь бездарных батраков.
К сожалению, осчастливить разные группы людей по приказу безумно сложно, если не прибегнуть к радикальным мерам – например, подмешать экстази в офисные кулеры с водой (одному Богу известно, как ЭТО может повлиять на производительность труда). Дело в том, что мозг продолжает придумывать барьеры и осложнения, самое важное из которых – мотивация (то чувство, которое руководство стремится вызвать у своих сотрудников).
Мотивация, главным образом, определяется целями. У нас есть цель, которой мы хотим достичь, и мотивация подстраивает под нее наше поведение{123}. У большинства существ эта связь очень проста. Цель – «получить пищу», поэтому животное мотивировано охотиться и добывать пропитание. Цель – «не погибнуть жестокой, мучительной смертью», и животное мотивировано прятаться от крупных хищников с впечатляющим набором зубов{124}. Но мы – люди, обладающие сводящим с ума интеллектом. Мы берем базовые мотивационные процессы и начинаем строить на их основе безумно сложное поведение. Раньше считалось, что мы мотивированы делать то, что нам нравится и приносит нам счастье, и стараемся не делать то, что нам не нравится. Сам Фрейд утверждал это в своем гедонистическом принципе{125}. Но люди и их мозг устроены не так просто.
Даже на повседневном уровне очень трудно проанализировать, как мозг воспринимает мотивацию. Здравый смысл подсказывает, что главной мотивацией для большинства работников служат деньги. Предложите им больше денег, и они будут мотивированы. Верно? Неверно! Исследования показывают, что в некоторых ситуациях увеличение зарплаты снижает мотивацию работников. Почему же такое происходит?
Мотивацию можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация заставляет вас делать что-то ради внешней награды, внутренняя – ради внутренней: потому что это доставляет вам удовольствие или приносит удовлетворение, способствует достижению личных целей и амбиций{126}. Вы решили стать врачом, потому что хотите помогать людям и творить добро. Это внутренняя мотивация. Но если вы решили стать врачом, чтобы получать большую зарплату и иметь стабильную работу, это мотивация внешняя, потому что она зависит от внешних факторов.
Внутренняя мотивация сильнее, поскольку, как вы понимаете, награда исходит из вашего собственного мозга{127}
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
121
Oswald, A.J., E. Proto, and D. Sgroi, Happiness and productivity. Journal of Labor Economics, 2015. 33 (4): p. 789–822.
122
Farhud, D.D., M. Malmir, and M. Khanahmadi, Happiness & Health: The Biological Factors-Systematic Review Article. Iranian Journal of Public Health, 2014. 43 (11): p. 1468.
123
Zwosta, K., H. Ruge, and U. Wolfensteller, Neural mechanisms of goal-directed behavior: outcome-based response selection is associated with increased functional coupling of the angular gyrus. Frontiers in human neuroscience, 2015. 9.
124
Elliot, A.J. and M. V. Covington, Approach and avoidance motivation. Educational Psychology Review, 2001. 13 (2): p. 73–92.
125
Cofer, C.N., The history of the concept of motivation. Journal of the History of the Behavioral Sciences, 1981. 17 (1): p. 48–53.
126
Lee, W., et al., Neural differences between intrinsic reasons for doing versus extrinsic reasons for doing: An fMRI study. Neuroscience Research, 2012. 73 (1): p. 68–72.
127
Benabou, R. and J. Tirole, Intrinsic and extrinsic motivation. The review of economic studies, 2003. 70 (3): p. 489–520.