Страница 27 из 32
Некоторую нужную Вам информацию можно получить от ваших коллег и членов проектной команды, например:
– До какой степени Вы участвовали в достижении целей проекта за счет своего метода руководства проектом?
– Какие конкретные действия Вы предприняли для достижения целей проекта?
– Что из Ваших действий помешало нам выполнить цели проекта? – Что из того, что Вы не сделали, но должны были, помогло бы достичь цели проекта?
– Назначите ли Вы меня на аналогичную должность в будущем?
– Согласитесь ли Вы работать со мной в аналогичных должностях в следующий раз?
– Будете ли Вы рекомендовать меня своим коллегам?
ЗАДАНИЕ
Представьте себе, что Вас только что попросили управлять новым проектом, весьма трудным по сравнению с предыдущим. Напишите, какие методы личного развития могли бы Вы запланировать, и как Вы потом будете оценивать достигнутые результаты.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Существует ряд областей, в которых Вы могли бы запланировать личное развитие. К их числу относится развитие Ваших навыков по управлению проектами, расширение Ваших знаний о методах, используемых в управлении проектами, а также Ваше понимание процессов управления проектами. В частности, Вы могли бы отметить такие навыки как формирование межличностных отношений, лидерство, эффективное общение, управление системами контроля и управление отношениями с партнерами и заинтересованными сторонами. Возможно, Вы сконцентрировались бы на развитии понимания методов путем применения новых знаний в новых ситуациях.
Личное развитие можно оценивать точно также как и другие аспекты. Прежде всего, Вам необходимо наметить показатели, по которым Вы будете оценивать свой успех. Спросите себя: как я узнаю, что достиг успеха и определите наиболее существенные показатели. По ходу проекта Вы можете собирать факты, относящиеся к Вашим личным достижениям и имеющие отношение к целям проекта. Это Вы можете осуществлять путем составления портфеля фактов, которые продемонстрирует ваши достижения по каждой цели, намеченной Вами для себя. Еще один способ вести записи – это завести журнал проекта, в котором можно отмечать, что нового Вы заметили и чему научились по мере развития проекта. Некоторым полезно отмечать для себя, что работает лучше или хуже, чем они ожидали и искать причины этого. Иногда удается выявить основополагающие причины успехов или неудач путем ведения личных записей подобного рода.
Управление проектом может сделать Вас одиноким, часто трудно добиться обратной связи по поводу эффективности собственной деятельности, особенно, если команда молодая и ее членам не хватает уверенности в себе или если в определенной ситуации от Вас требуется жесткое руководство.
Подумайте над тем, чтобы попросить менеджера высшего звена в своей организации выступить вашим наставником на время проведения проекта. Совсем не обязательно это должен быть кто-то, кто сильно заинтересован в выполнении проекта, но этот человек должен обладать способностью помочь Вам извлечь уроки из происходящего по мере развития процесса. Поделитесь с ним своими планами использовать проект для личного развития и попросите помочь Вам максимально использовать возможности, предлагаемые проектом. Вы могли бы счесть полезным набросать план личного развития с указанием некоторых показателей развития и путей определения достижения данных показателей. Возможно, Вам захочется собрать факты о ваших достижениях для того чтобы по мере вашего продвижения оценивать для себя новые карьерные возможности.
Мы рассмотрели вопросы, которые возникают при завершении проекта и различные способы оценки проекта. Теперь Вы должны уметь определять основные элементы завершения проекта и объяснять их назначение для успешного достижения целей и задач проекта. Вы также должны уметь планировать эффективное завершение проекта. Вы должны знать, какие проблемы могут возникать на завершающем этапе проекта, и какие области могут быть потенциально проблемными.
Сдача-приемка проекта или составляющих его элементов – это важные этапы. Их необходимо планировать, чтобы обеспечить удовлетворение ожиданий владельца проекта, заказчика или других получателей его результатов. Важно убедиться в том, что в конце проекта вся проектная деятельность завершена. Кроме того, эти этапы предоставляют ряд возможностей улучшить впечатление от работы проектной команды.
Оценка может проводиться в любое время на протяжении всего проекта и иметь важные последствия для его продолжения, руководства и успешного завершения. Руководителей проектных команд обычно просят поучаствовать в оценке проекта. оценка может также проводиться некоторое время спустя после завершения проекта для того, чтобы проверить степень достижения проектом долгосрочных целей. С полученными знаниями и умениями Вы должны уверенно участвовать в планировании и проведении оценки.
1.8. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОВЕДЕНИЮ СЛОЖНЫХ ПРОЕКТОВ
Довольно часто проекты, которые на старте выглядят многообещающе, не достигают финиша, заканчиваясь полным провалом. И причина этого не обязательно в порочности идеи. Нередко плачевный итог – следствие плохого исполнения. Между тем существует способ еще на стадии разработки уберечь проект от провала. Давайте зададимся вопросом, почему даже лучшие проекты терпят крах? И каковы современные подходы к сложным проектам.
Внедрение новых технологий, интеграция компаний после слияния, переход на новую стратегию – мероприятия такого рода пожирают огромные ресурсы на протяжении многих месяцев, а то и лет. И несмотря на все усилия и затраты, едва ли не в каждом втором случае "гора рождает мышь". Подобные провалы наносят не только финансовый, но и моральный ущерб: сотрудники, добросовестно трудившиеся над своими разделами проекта, испытывают горечь поражения, хотя сами они ни в чем не виноваты. «На своем веку я принимал участие в реализации десятков проектов – и ни один не дал практического результата», – жалуется менеджер среднего звена крупной компании.
При традиционном подходе к управлению проектами внимание исполнителей сосредоточено не на конечном результате, а на разработке рекомендаций, новых технологий и промежуточных решений. Предполагается, конечно, что все эти элементы рано или поздно станут звеньями единого плана, который и позволит достичь желанной цели. Однако, когда проект рассчитан на долгий срок, и в нем задействовано много людей, трудно заранее предусмотреть все необходимые направления и виды работ. За исключением тех случаев, когда проект нацелен на выпуск конкретного продукта, какие-то элементы почти неизбежно выпадают из поля зрения составителей плана. Но даже если разработчики учли все необходимые компоненты, в конце концов, может оказаться, что они несовместимы между собой.
Использование таких инструментов, как проектные планы, временные графики и бюджет, позволяет снизить риск реализации – вероятность, что те или иные виды работ не будут выполнены надлежащим образом. Однако при этом не удается учесть два других важнейших риска: риск неполноты (опасность, что какие-то необходимые виды работ не будут учтены в плане) и риск интеграции (некоторые элементы плана могут оказаться несовместимы между собой). Именно поэтому нередко случается, что команда выполнила свою работу безупречно, вовремя и в рамках бюджета, а проект все равно не принес желаемого результата.