Страница 8 из 14
На самом деле консьерж из отеля предоставил всю необходимую информацию о местонахождении «Свагата» для человека из его культуры. И индианка, живущая в той же культурной среде, вероятно, быстро нашла бы этот ресторан по данному описанию; она бы уже пообедала, пока я все еще бродила по улицам.
Случай с поиском ресторана «Свагат» показывает, что для эффективной коммуникации столь же важно быть хорошим слушателем, сколь и хорошим рассказчиком. И оба этих важных навыка различаются у разных культур.
В Париже, в котором я к тому времени прожила уже несколько лет, была весна, когда меня пригласили сделать презентацию на конференции по человеческим ресурсам, спонсируемой компанией Owens Corning. Штаб-квартира Owens Corning, ведущего мирового производителя строительных материалов, находится в г. Толедо, штат Огайо, – это порядка одиннадцати часов езды от моего родного штата Миннесота, но все еще в границах американской культуры Среднего Запада, к которой я принадлежу.
Когда я прибыла на конференцию, я увидела пятьдесят HR-директоров[4], собравшихся в типичном парижском отеле с высокими потолками и залитыми солнцем окнами во всю стену. Тридцать восемь участников прилетели из Толедо; остальные прибыли из Европы и Азии, но все они проработали в Owens Corning, по крайней мере, с десяток лет. Я села на свое место в заднем углу комнаты как раз в тот момент, когда началась презентация, предшествующая моей.
Докладчиком был Дэвид Браун, генеральный директор компании. Расслабленный и непретенциозный, в блейзере, но без галстука, Дэвид прохаживался по комнате, тепло улыбался и приветствовал некоторых участников по имени. Но по тишине, установившейся после того, как он взошел на подиум, стало ясно, что эта группа директоров считает его знаменитостью. В течение часа Браун энергично описывал свое видение будущего компании. Он использовал простые слова, повторял ключевые моменты и демонстрировал основные идеи на слайдах в виде специально выделенных пунктов. Группа внимательно его слушала, а когда он закончил, задала несколько уважительных вопросов и проводила аплодисментами.
Теперь была моя очередь. Я должна была рассказать о предмете, который знаю лучше всего, – о кросс-культурном менеджменте. В течение часа я объясняла собравшимся смысл шкалы Коммуникации и ее значение как инструмента для понимания способов передачи сообщений в различных культурах.
Как бы в подтверждение моих слов, Кенджи Такаки, HR-директор из Японии, проживший два года в Толедо, поднял руку и рассказал о своих наблюдениях:
«В Японии мы с детства незаметно для себя учимся читать между строк, слышать между строк то, что говорят другие, и говорить обтекаемо. Традиция говорить о чем-то, не говоря об этом прямо, глубоко коренится в нашей культуре, настолько глубоко, что мы делаем это, даже не осознавая. Например, каждый год в Японии выбирают голосованием самое популярное новое слово. Несколько лет назад таким словом года было выбрано “кейуай” (“KY”). Это означает kuuki yomenai, что переводится как “тот, кто не может читать воздух”, иными словами, человек, совершенно не способный читать между строк. В Японии, если вы не умеете читать воздух, вы не можете быть хорошим слушателем».
Тут один из американцев прервал его: «Что вы имеете в виду под “чтением воздуха”?»
Такаки объяснил: «Если я нахожусь на совещании в Японии, и кто-то из присутствующих неявно выражает свое несогласие или недовольство, мы должны уметь почувствовать эту атмосферу дискомфорта. Если же кто-то ее не чувствует, мы говорим про него: этот парень – кейуай».
Американец рассмеялся: «Похоже, это значит, что мы, американцы, – все кейуаи!» Такаки оставил эту фразу по-дипломатически без комментариев, что я восприняла, как согласие. Затем Такаки продолжил:
«Когда мистер Браун делал презентацию, я старался слушать всем своим существом – чтобы уловить все смыслы, которые он хотел передать. Но теперь, когда я послушал Эрин, я задаю себе вопрос: может ли быть так, что за простыми словами мистера Брауна не было никакого скрытого смысла? И со всеми вами, находящимися в этой комнате, с кем я проработал много лет, может ли быть так, что когда я читал воздух во время наших дискуссий, я улавливал скрытые смыслы, которые вы вовсе не имели в виду?»
Это был очень сложный вопрос, смутивший всех. Группа молчала, некоторые сидели, приоткрыв рот, пока Такаки тихо читал воздух.
Контрастно отличающиеся стили коммуникации, демонстрируемые менеджерами из Толедо и их коллегой из Японии, часто называют низкоконтекстной и высококонтекстной коммуникацией.
Чтобы понять, что под этим подразумевается, представьте, что вы беседуете с Салли, вашей коллегой по бизнесу, причем она, как и вы, принадлежит к культуре низкоконтекстной коммуникации. Представители таких культур с детства привыкают к низкому уровню контекста в передаваемых сообщениях, то есть к малому количеству неявных указаний и к сравнительно небольшому объему скрытого знания, связывающего рассказчика и слушателя.
В этих обстоятельствах очень вероятно, что при разговоре с Салли вы подробно опишете ваши идеи, предоставив всю сопутствующую информацию и детали, необходимые для понимания того, что вы хотите сказать. В низкоконтекстных культурах эффективная коммуникация должна быть простой, прямой и ясной, и большинство представителей таких культур подчиняются этим требованиям, даже не вполне их осознавая. Самая низкоконтекстная культура на Земле – в США; за ними следуют Канада, Австралия, Нидерланды, Германия и Великобритания.
Хотя культурные нормы, как правило, передаются от поколения к поколению неявно и на подсознательном уровне, вы, возможно, вспомните некоторые конкретные полученные уроки, касающиеся приемлемых способов коммуникации. Я точно получала такие уроки в мои детские годы в США. Когда я училась в третьем классе, моя учительница Мэри Джейн, высокая худая женщина с туго завитыми волосами, внушала нам во время утренних бесед по понедельникам: «Говорите то, что подразумеваете, и подразумевайте то, что говорите». Когда мне было шестнадцать лет, в школе Миннеаполиса я записалась на дополнительный класс по проведению эффективных презентаций. Именно там я узнала традиционное американское правило успешной презентации: «Сначала расскажите то, о чем вы собираетесь рассказать, затем расскажите это, и затем расскажите то, о чем вы рассказали». Это суть философии низкоконтекстной коммуникации.
Дома я тоже получала такие уроки. Как часто бывает у братьев и сестер, мы со старшим братом все время спорили. Пытаясь прекратить наши склоки, мама учила нас активному слушанию: «Вы объясняете мне так ясно и прямо, как только можете. Затем я повторяю то, что поняла из ваших слов, тоже так ясно и прямо, как только могу». Такая техника помогает быстро обнаружить и устранить недопонимание, таким образом смягчая (если не уничтожая) одну общую причину ненужных бесполезных споров.
Уроки, подобные этим, полученные в детстве, вселили в меня уверенность, что прямо и ясно выражать свои мысли – это и есть хорошая коммуникация. Но, как объяснил Такаки, в высококонтекстной культуре под хорошей коммуникацией понимается совсем иное. В Японии, как и в Индии, Китае и во многих других странах, люди с детства учатся совсем другому стилю общения, базирующемуся на подсознательном понимании скрытых смыслов и на разделяемом обеими сторонами знании.
Пусть, например, вы и ваша коллега по бизнесу по имени Мариам принадлежите к высококонтекстной культуре, скажем, иранской. Предположим, Мариам приехала к вам в гости на поезде, прибывшем в 10 часов вечера. Если вы спросите Мариам, не хочет ли она что-нибудь поесть перед сном, и она вежливо ответит: «Нет, спасибо», то вы спросите ее еще два раза. И только если она три раза ответит: «Нет, спасибо», вы воспримете ее «нет» как реальный ответ.
4
HR (Human Resource) – директор – директор по человеческим ресурсам. – Прим. пер.