Страница 12 из 14
Поэтому, когда вы работаете с высококонтекстными коллегами, старайтесь слушать то, что они говорят, более внимательно. «Лучший совет, какой я могу дать, – говорит Диаз, – научитесь слушать то, что подразумевается, а не то, что говорится. Это значит, что нужно больше рефлексировать, задавать больше уточняющих вопросов и постараться быть более восприимчивым к языку тела. Улавливая неявные сигналы, вы сможете “читать воздух” намного точнее».
Подумайте еще раз о приведенном выше диалоге г-на Диаза и г-на Чена. В этом диалоге г-н Чен говорит: «да», но одновременно дает понять, что его настоящий ответ – «нет». Говорить «нет» между строк – это общепринятая практика в Азии, включая Китай, Японию и Корею, особенно когда это говорится начальнику или клиенту. Если вы работаете с поставщиком или сотрудником, живущим в одной из этих стран, вы поймете, что «нет» может принимать самые разные формы. На вопрос вроде: «Можете ли вы сделать этот проект на следующей неделе?» вы можете получить ответ в виде вздоха или же в виде уклончивых фраз: «Это будет очень трудно, но я постараюсь», «Мы подумаем над этим» или «Это будет трудно по ряду причин, но позвольте мне рассмотреть варианты».
Практикуясь, вы можете научиться распознавать «нет» между строк. Для проверки задавайте открытые вопросы, вместо того чтобы припирать человека к стенке, требуя от него прямого «да» или «нет». Например, г-н Диаз мог бы задать открытый уточняющий вопрос: «Насколько трудно было бы вам покинуть вечеринку, чтобы приехать на работу на несколько часов?» Будьте настойчивыми, и вы получите больше информации.
«Важно не делать поспешных выводов», – говорит Диаз. Он предлагает «больше слушать, меньше говорить и прояснять вопрос, если вы не уверены, что все поняли. Возможно, вам придется задействовать еще одного человека из местных, чтобы он объяснил, что имеется в виду. Но если вы почувствовали себя сбитым с толку, постарайтесь добыть всю необходимую информацию, чтобы понять истинный смысл сообщения». Одна из самых больших ошибок низкоконтекстных менеджеров – это предполагать, что другой человек нарочно скрывает информацию или неспособен ясно изъясняться. Чаще всего высококонтекстный человек просто общается в привычном для себя стиле, вовсе не желая запутать вас или ввести в заблуждение. Простая ваша просьба пояснить, что имеется в виду, может сотворить чудеса. Спустя какое-то время вы заметите, что вам уже не нужно спрашивать пояснения так часто, поскольку ваш визави тоже адаптировался к вашему стилю общения.
Отправляя электронные письма, вы можете обнаружить, что вам нет надобности несколько раз повторять одно и то же при общении с высококонтекстным коллегой, понимающим ваши мысли между строк. Перед тем как повториться, остановитесь. Подумайте, не достаточно ли того, что уже один раз сказано? Вы всегда сможете вернуться к этой теме позднее, если не будете уверены, что ваше сообщение правильно понято.
Если же вы чувствуете, что зашли в тупик или раздражены непониманием, то самоуничижение, самоирония и использование позитивной лексики для описания другой культуры всегда будут для вас хорошим выбором. Например, когда я искала ресторан «Свагат» в Нью-Дели, я могла бы сказать консьержу, что прибыла из малонаселенной страны с маленькими городами и множеством поясняющих табличек: «Индийцы хорошо умеют находить то, что им нужно, а я нет. Не могли бы вы нарисовать мне план, указав на нем каждый ориентир или улицу, которые я увижу по пути к ресторану?» Или я могла бы сказать: «Я вообще плохой следопыт, а этот город абсолютно новый для меня. Не могли бы вы набросать простую схему, в которой мог бы разобраться даже маленький ребенок, и на которой было бы в точности указано, что я увижу по дороге и какие улицы я пересеку? Если бы вы там еще указали, сколько минут займет каждый участок пути, то это бы очень помогло, так как я плохо ориентируюсь в направлениях». Самоуничижение поможет вам принять обвинения в неспособности понять говорящего и затем попросить о помощи.
Стратегии для работы с людьми из низкоконтекстных культур
Консультируя западные компании, использующие для работы индийский персонал, я часто слышу такой комментарий: «Когда я объяснял моей индийской команде, что нужно сделать, они не задавали никаких вопросов. Потом стало ясно, что они не поняли мои инструкции. Почему они не спрашивали пояснений?»
Позднее, когда Индийский институт планирования и менеджмента организовал учебный тур, во время которого я должна была работать с менеджерами из четырех индийских городов, я получила дополнительный опыт такой высококонтекстной коммуникации. Во время подготовки к туру я часто общалась по телефону и электронной почте с организаторами, задавая им вопросы вроде: «Кто именно будет посещать мои семинары? Каким международным опытом они обладают? Почему они хотят меня послушать? Какие вопросы могут последовать?» К сожалению, ответы, которые я получала, были настолько высококонтекстными, что после них я понимала ситуацию еще хуже, чем до того, как задала вопрос. Имена, опыт и конкретные бизнес-потребности слушателей оставались для меня неясными вплоть до начала занятий в аудитории.
Этот опыт хорошо подготовил меня к вопросу, который мне задал один из участников во время обеденного перерыва. «Мадам, – вежливо сказал он, – то, чему вы нас учили сегодняшним утром, очень важно для моей повседневной работы. Я никогда не выезжал за пределы Индии, но я каждый день общаюсь по телефону и электронной почте с американскими, австралийскими и британскими клиентами. Как лучше всего построить доверительные отношения с этими коллегами и клиентами?»
Вспоминая о трудностях, с которыми я столкнулась несколькими неделями раньше, а также о моем предыдущем опыте работы с западными компаниями, использующими индийский персонал, я с готовностью ответила:
«Будьте настолько откровенными, ясными и конкретными, насколько это возможно. Точно объясните, зачем вы звоните. Откровенно выражайте свою точку зрения. Выложите свои карты на стол. В конце беседы повторите ключевые пункты или сразу же после звонка пошлите собеседнику e-mail с перечислением этих пунктов. Если вы не на 100 % уверены, что понимаете, о чем вас просят, не читайте между строк, а ясно скажите, что вы не понимаете и попросите пояснить. И иногда лучше не быть слишком уж вежливым, так как это создает впечатление туманности и неопределенности».
Приложив немного усилий и попрактиковавшись, человек из высококонтекстной культуры может научиться работать и общаться в более низкоконтекстном стиле. Обратите внимание на моменты, когда вы предполагаете, что собеседник ищет скрытый смысл между строк, и постарайтесь изъясняться понятнее. Начинайте разговор c формулирования основной идеи, отмечайте главные пункты, а в конце обсуждения зафиксируйте, что было решено и что планируется сделать дальше. Если вы не уверены, что вас поняли, просто спросите: «Я ясно выразился?» После разговора отправьте электронное письмо, поясняющее все, что еще может показаться неясным, и резюмирующее основные выводы.
Я знала людей из высококонтекстных культур, которые умели так хорошо менять свой стиль общения, что воспринимались такими же низкоконтекстными, как американцы на другом конце телефонной линии.
Стратегии для межкультурного сотрудничества
Что если в вашей команде присутствуют люди из разных культур – американцы, бесконечно всё резюмирующие и записывающие, японцы, «читающие воздух», французы, использующие вторые уровни смысла, англичане со своей невозмутимой иронией как формой юмора, и китайцы, с детства привыкшие к иносказательности? Где, по вашему мнению, возникнет наибольшая вероятность непонимания? Рассмотрите три варианта:
A. Человек из низкоконтекстной культуры общается с человеком из другой низкоконтекстной культуры (например, голландец общается с канадцем).
B. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из низкоконтекстной культуры (например, испанец общается с голландцем).
C. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из другой высококонтекстной культуры (например, китаец общается с бразильцем).