Страница 12 из 24
В критические периоды Роммель и его начальник штаба иногда отсутствовали не только весь день, но и несколько дней подряд. Это возлагало большую ответственность на других штабных офицеров, и в особенности на первого офицера штаба (начальника оперативного отдела). Мы охотно брали на себя эту ответственность, зная, что Роммель всегда поддержит любое решение, которое мы сочтем необходимым принять.
(Ф. Меллентин)
Роммель превратился в своего рода кумира не только для германского народа, но и для итальянских солдат. Он часто бывал на линии фронта, что всегда дает благоприятный психологический эффект. В то же время он имел обыкновение вмешиваться в боевые действия через голову своих командиров дивизий, что было ошибкой, хотя и сделало его легендарной личностью как в своих войсках, так и в войсках противника. Его храбрость, инициативность, тактическое чутье были в лучших немецких традициях. Часто забывают, что ему, как и Монтгомери, хорошо удавалось командовать фактически собственными театрами военных действий, Там они были свободны от той жесткой взаимозависимости, которая позднее оказывала существенное влияние на командующих групп армий и выше на Восточном и Западном фронтах. Оба командующих в Северной Африке вели операции в своей зоне, не беспокоясь о соседях. С севера у них было море, с юга пустыня.
(Ф. Зенгер)
Даже у самых компетентных генералов выработался новый тип командования, который соответствовал пожеланиям режима и превратил их в так называемых «исполнительных командиров». От них требовалось присутствие на передовой, особенно в наступлении. Репутация такого типа командующих повышалась, если они действовали через головы своих подчиненных и вмешивались в боевые действия, нарушая тем самым один из основных принципов командования. Понятно, что командующий, который подолгу остается на передовой, утрачивает влияние на ход боевых действий своей армии или корпуса. Он препоручает ведение операции своему начальнику штаба и таким образом перестает быть действующим командиром.
(Ф. Зенгер)
Скорость движения танков зависит не только от двигателей, но и в значительной мере от способностей их командиров.
(Л. Крювель)
В войне единственным критерием, который можно применить в отношении командующего, становится накопившийся перечень его побед и поражений. При постоянных успехах ему приписывается в заслугу его мастерство, признаются его суждения о возможном и невозможном, отмечаются его способности как военачальника.
(Д. Эйзенхауэр)
В условиях боевых действий часто возникает необходимость… принимать жесткие меры, чтобы добиться выполнения обязанностей от каждого солдата. Будь то во взводе или батальоне, но если появляются любые признаки колебаний или отказа от выполнения своих обязанностей со стороны какого-либо лица, то они должны быть быстро и решительно подавлены. Солдаты не последуют с уверенностью за своим командиром в бой, если знают, что их начальник не требует от каждого в подразделении в полной мере выполнять свои обязанности. Когда свистят пули, а безопасность и благополучие каждого в подразделении зависит от добросовестного выполнения им своих обязанностей, солдаты не потерпят слабовольного командира.
(Д. Эйзенхауэр)
Успех принципа объединенного командования в конечном счете зависит от личности; государственные деятели, генералы, адмиралы и маршалы авиации – даже народы союзных стран – должны выработать в себе веру в концепцию единого командования, уметь признавать военную организацию и ее руководителя, которые претворяют в жизнь этот принцип. Никакие обязывающие инструкции, законы или обычаи не применимы ко всем компонентам, составляющим единое командование; только высокоразвитое чувство взаимного доверия может разрешить эту проблему. Возможно, что эта истина применима и в мирных условиях.
(Д. Эйзенхауэр)
Маршалла раздражали любые попытки перекладывать ответственность на других. Он часто говорил, что у него тысячи офицеров тщательно выполняют поручаемую работу, но среди них слишком много бесполезных людей, занимающих важные посты, и эти люди стараются переложить на него заботу о принятии каждого решения. Он требовал, чтобы его основные помощники думали и действовали самостоятельно в своей области – принцип, о котором много говорят в наших армейских училищах, но который очень редко претворяют в жизнь. К тому же он презирал тех, кто пытался все сделать сам, он считал, что человек изматывающий себя мелкими деталями, не обладал способностью решать более важные проблемы. Не любил Маршалл и таких людей, которые заменяли твердость и силу плохими манерами и ненужной грубостью. Он избегал тех, кто питал слишком большую любовь к популяризации собственной персоны. Более того, его раздражали те, кто часто вступал в конфликт с другими, или кто был слишком глуп, чтобы не понимать, что умение руководить совещанием даже со своими подчиненными столь же важно, как и умение руководить на поле боя.
Генерал Маршалл не терпел также пессимистов, которые всегда рисовали обстановку в самых мрачных красках и очень боялись использовать все средства, имевшиеся у них под рукой. Он никогда не назначал офицера на ответственный пост, пока не убеждался, что тот с энтузиазмом поддерживает поручаемое ему дело и уверен в успешном его решении.
(Д. Эйзенхауэр)
Отстранение командира от должности в боевых условиях – это нечто такое, что нельзя делать с легким сердцем. Оно, прежде всего, является напоминанием подчиненным ему войскам о недовольстве высших инстанций их действиями, иначе командир получил бы благодарность, не был бы снят. Поэтому всегда следует тщательно взвешивать последствия этой меры, как и возможные преимущества назначения другого, иногда неопытного командира. К тому же неумелое руководство должно быть выявлено как можно быстрее и немедленно устранено, ибо речь идет о жизни тысяч людей и вопрос о проявлении справедливости к командиру не чисто теоретический, он касается многих факторов, и, прежде всего достижения победы.
(Д. Эйзенхауэр)
Всегда появляется некоторый эмоциональный спад в настроении, когда командующего снимают с решения одних задач и переводят на другие. В процессе работы он постоянно привязывается к близким друзьям и помощникам и привыкает к бесчисленному множеству сложных проблем, что почти испытывает шок при мысли, что ему вновь придется заниматься наращиванием боевых частей, сколачиванием штабов и разработкой планов для осуществления другой операции…
Командная структура, существовавшая на Средиземноморском театре военных действий в Рождественские дни 1943 года, явилась итогом эволюционного процесса, начатого еще в Лондоне в лихорадочные дни лета и осени 1942 года.
Мы вступали в Африку в ноябре 1942 года, имея предвзятые мнения о районах, в которых английские и американские войска будут использованы. Командная структура была разработана в соответствии с ожидаемой обстановкой. Как только мы обнаружили, что наши военные потребности радикально отличаются от тех, что мы ожидали, нам пришлось начать реорганизацию командования и штабов. Урок был ясен: в новом предприятии мы должны избежать необходимости крупного пересмотра командной структуры в разгар боевых действий и создать такую систему командования, разумность и гибкость которой будут отвечать любым возможным непредвиденным обстоятельствам в бою.
Наш опыт на Средиземноморье еще раз подтвердил ту истину, что единство, взаимодействие и сотрудничество являются ключами к успеху операций. Война ведется в трех сферах, но нет отдельной сухопутной, воздушной или морской войны. Пока Сухопутные войска, ВВС и ВМС, действующие в трех сферах, не будут должным образом объединены и адаптированы в своих действиях против правильно выбранной общей цели, их максимальная потенциальная мощь не может быть реализована. Физические цели могут быть разъединены шириной континента или океана, но их уничтожение должно в максимальной степени содействовать осуществлению единого плана операции. Это и означает взаимодействие.