Начинающему тренеру

Однажды участвовала в ассессменте территориальных управляющих одной довольной крупной федеральной сети в роли наблюдателя. Моя задача была молча наблюдать и фиксировать. Но в какой-то момент я не выдержала и задала вопрос: «А контролировать, как и когда Вы будете?». К слову сказать, компетенция контроля не оценивалась. Задание было на постановку целей. Для меня логично, просто вытекает из постановки целей – контроль. А как же иначе! Задачу поставили, значит, нужно проконтролировать выполнение. Однако почему-то этот момент не учитывался. Бог бы с ним, если бы все сделали как надо. Но! Контролировать никто ничего не собирался вообще. Я оценивала 4-х человек. Первые три раза меня хватило, чтобы смолчать. На четвёртый я не выдержала и задала свой вопрос про контроль. То, что произошло дальше, изумило меня даже больше, чем то, что сотрудники не упоминали, как и когда будут контролировать.

На меня посмотрели, как на не совсем адекватного человека и сказали: «А зачем контролировать? Если я сказала, то значит должны сделать!» (Бинго!)

Задача-то была из тех, что подчинённый никогда ранее не делал. В этом случае надо использовать два вида контроля: первый – промежуточный, второй – итоговый.

С Итоговым контролем, я думаю, всё понятно – проверка по окончании работы, по выполнении задачи, по достижении цели.

Когда уместен?

Когда человек уже выполнял такие задачи, это привычное для него дело, или задача очень лёгкая, и он чётко рассказал шаги выполнения (см. предыдущую статью). Если задача новая, сложная, и очень важны сроки и правильность выполнения, то необходим Промежуточный контроль.

Промежуточный – то есть в процессе выполнения задачи. На самостоятельную работу сотруднику даётся 2/3 времени, отведённого на всю работу по задаче, потом контрольная точка сверки результатов. За 2/3 времени сотрудник успеет сделать основную работу, самое время проверить, что и как он сделал. Оставшаяся треть времени на доделки, доведение «до ума». Если вдруг что-то сделано не так, то будет время для корректировки.

Следующий вид контроля – Поэтапный. Задача разбивается на этапы, логические или временные. Как правило, это длительные по времени задачи, например, План продаж на месяц. Логично проверить, как идут продаж в середине месяца, а потом уже в конце. Или же разбить на декады проверять каждые 10 дней.

Работу над проектом логично разбить не на временные этапы, а на логичные: они могут быть разные по сложности, разные по времени, и даже разные по исполнителям.

Цель такого контроля – проверить выполнение внести корректировки (по необходимости) и переходить к следующему этапу. Разумеется, что по окончании выполнения задачи – проверка последнего этапа – это уже будет итоговый контроль.

Незапланированный контроль, его ещё можно назвать внеплановый или внезапный. Используется, когда есть сомнения, как человек работает (работает ли в принципе). Понятно, что предупреждать о том, что будет контроль, никто не станет, когда цель «застать врасплох». Собственно, именно ради этого контроль и затевается, когда есть сомнения. Как правило, «дыма без огня не бывает», но нет фактов – нечего предъявить, как говориться: «не пойман – не вор» или «нет тела – нет дела». Поэтому, когда нужны факты – используем незапланированный контроль. К такому виду контроля относится визит «Тайного покупателя» или «Тайного соискателя», когда надо проверить службу подбора персонала.

Последний вид контроля, о котором хочу рассказать – Периодический. Порой в компаниях он становится формальным видом контроля: подведение итогов месяца. Сделать уже ничего нельзя, корректировать никак нельзя – мы получили факт. Хорошо, если все выполняют план и результат нам нужен только для начисления премии. А если план не выполняют? Тогда нужны предварительные итоги, чтобы можно было как-то повлиять на выполнение, выяснить причины, провести работу с сотрудником, может быть скорректировать планы, а может быть принимать жёсткие меры к сотруднику.

В одной компании с менеджеров собирали отчёт за прошлую неделю: у каких клиентов были, что делали. Тоже формальный контроль. Мне порой казалось, что менеджеры садились за отчёт и в течение часа придумывали: где они были и что делали. У меня даже создалось мнение, что эти отчёты были настолько формальностью, что их даже никто не читал, даже не просматривал. Хотя это тоже приемлемый вид контроля и из него вполне можно сделать рабочий вариант. В описанной ситуации логичнее было бы ставить планы на будущую неделю, а в конце недели писать отчёт о том, что удалось, что нет и по каким причинам. Только такой отчёт, конечно же, должен был читать руководитель и оценивать план и его выполнение, после чего проводить работу с подчинёнными.

Предположим, что менеджеры оптового или франчайзингового отдела предлагают новую коллекцию своей клиентской базе. В понедельник они пишут план на неделю, с кем они будут работать, что предлагать и по каким ценам. В следующий понедельник пишут отчёт. Руководитель во второй половине дня понедельника просматривает эти отчёты и делает выводы. Здесь же тоже могут быть разные варианты: всё хорошо, всё выполняется: и планы, и деньги в компанию текут – хорошо.

Цели менеджер ставит хорошие, а результата нет – или сотрудник не дорабатывает с клиентами, или клиентов не устраивают предложения – есть о чём подумать: либо работать с сотрудником, учить его, корректировать его навыки, либо работать над предложением: коллекция не устраивает или цена. Это уже вопрос к отделу маркетинга, как продвигать товар.

Ещё один вариант – на бумаге всё отлично, а денег от клиентов нет. Может быть, все отчёты формальность – самое время применить незапланированный контроль – проехать по клиентам и посмотреть, что там происходит. А, может быть, менеджер не умеет работать с дебиторской задолженностью. Или склад подводит – не производит отгрузок. Грамотно используя контроль, мы может вовремя получить полезную информацию и принять меры.

Вывод: контроль – один из важных аспектов работы руководителя. Грамотно подобранный, вовремя проведённый и проанализированный – он даёт полезные выводы как для работы с подчинёнными, так и для компании в целом.

Обратная связь

Ещё одна важная компетенция руководителя – умение давать обратную связь сотрудникам.

Начну с того, что это двусторонний процесс. Во-первых, руководителю нужно получать обратную связь от подчинённых, во-вторых, нужно самому давать обратную связь сотрудникам.

Рассмотрим первый аспект: зачем нужно запрашивать обратную связь от сотрудников – именно так: ЗАПРАШИВАТЬ. Так уж принято у нас, что пока не спросишь – ответ не получишь. Получить можно без запроса обратную связь, когда она уже переросла в негатив и возмущение.

Здесь уместно вспомнить как развивается конфликт: сначала внутреннее недовольство, которое перерастает в постоянное внутреннее недовольство, соответственно снижается работоспособность и качество выполнения задач – это латентная стадия конфликта. Но «вулкан», как известно рано или поздно рванёт, то есть произойдёт эскалация конфликта. В этом случае, как правило, сторонам уже очень сложно договориться или прийти к компромиссу, так как разум и логика не работают, а правят эмоции. Стороны не слышат друг друга, не могут адекватно воспринимать другую точку зрения, каждая пытается отстаивать только свои интересы. В связи с этим разумно не доводить ситуацию до такого состояния.

Хуже может быть только, если «взрыв» не произошёл, а сотрудник попросту уволился, то есть компания потеряла хорошего специалиста и нужно потратить время и деньги на поиск нового.

Кстати, проблема не только в поиске нового сотрудника, не стоит забывать, что новый сотрудник должен пройти стадию адаптации в новой компании, которая порой продолжается до 6 месяцев. То есть в течение этого времени он только будет выходить на хороший рабочий уровень. Происходит не только потеря высокопроизводительного сотрудника, так ещё и работа выполняется не столь эффективно, даже при условии моментальной замены, так как есть психологические закономерно личности, которые невозможно обойти. И всё это из-за неполученной (не запрошенной) вовремя обратной связи.