Страница 14 из 15
Далее мы изучили банки, оседлавшие бум лучше конкурентов. Мексиканский SerFin в 2000–2004 годах увеличил рыночную долю с 6 до 15 процентов. Citibank показал впечатляющую динамику в Польше, Турции, Чехии. Испанский BankInter с 2002 по 2007 год довел число активных кредитных карт с нуля до 450 тысяч, запустив директ-маркетинг совместно с Capital One.
Сам Capital One отжигал на устоявшихся, крайне конкурентных рынках. В США он умудрился с 1998 по 2002 год нарастить долю с 3,5 до 6 процентов, демонстрируя рост в среднем на 24 процента в год, тогда как весь рынок увеличивался на 7 процентов. В Великобритании Capital One выпустил первую карту в 1996 году, а к 2004 году отъел 7 процентов рынка.
В США Capital One вошел в десятку после поглощения Hibernia, North Fork и Chevy Chase Bank. По размеру портфеля он оказался в топ-5 наряду с грандами благодаря ставке на сегмент сабпрайм (subprime) – самых рискованных заемщиков из числа тех, кому вообще можно дать в долг.
Другой вдохновляющий пример: MBNA. Банк открылся в 1982 году как дочка Maryland Bank. В 1991 году он стал монолайнером в кредитных картах, специализируясь на кобрендах с профессиональными ассоциациями и спортивными командами. В 1995–2002 годах MBNA запустил дочки в Ирландии, Испании, Великобритании и Канаде, а в 2006 году оказался продан за 35 миллиардов долларов Bank of America.
Международный опыт показывал, что уровень неплатежей по кредитам коррелирует в основном с макроэкономикой, доходность бизнеса можно поддерживать на стабильном уровне, при росте достигается значительная экономия на масштабе, стоимость привлечения клиента (customer acquisition cost, CAC) по мере насыщения рынка драматически не увеличивается. Так, у Capital One стоимость привлечения одного клиента в 2004–2008 годах варьировалась в узком коридоре 91–97 долларов. У нас по факту в 2009 году было 50 долларов.
Преимущество директ-маркетинговой модели в том, что география потребителей в рамках страны не ограничена. В населенные пункты с откровенно низкой конкуренцией ты проникаешь по-партизански, без собственной инфраструктуры. При этом специализация позволяет отточить продукт и максимизировать прибыль, в то время как универсальные банки вынуждены поддерживать широкий продуктовый ряд.
В отдельных странах карточные монолайнеры не достигли успеха. В Германии и Франции развивать подобный бизнес банки не могли из-за недостатка кредитной информации в бюро, слишком жесткого регулирования и консервативности потребителей. Но наш рынок больше напоминал американский или восточноевропейский.
Люди толерантно относились к покупкам в кредит. Пластиковая инфраструктура (банкоматы и терминалы для приема платежей) росла в среднем на 35 процентов в год. Система кредитных бюро с 2005 года накапливала критический объем данных о добросовестности заемщиков.
Все индикаторы кричали о том, что в России грядет карточная революция. Но как принять в ней участие, если у нас нет денег? Отсутствие фондирования было основной проблемой в первые годы существования банка.
Сначала развивались на мои средства, вырученные от продажи пивоваренного завода холдингу Sun Interbrew. На эти 60 миллионов долларов мы купили лучший на рынке софт, нанимали людей и выдавали самые первые кредитки.
Еще до выпуска первых карт я искал возможность взять в долг, но стартап доверия не вызывал. Поэтому созрел план продажи пакета акций инвестору, желательно – «с именем». Поиск начал с Citigroup. По электронной почте меня подбодрили («Красава!»), но денег не дали. Затем повстречался с одним из руководителей российского Morgan Stanley. Он сказал: «Слушай, Олег, мы такими вещами не занимаемся, но знаю, у Goldman Sachs есть фонд специальных ситуаций – примерно под такие высокорисковые вложения».
Так, довольно быстро я вошел в переговоры с самым знаменитым инвестбанком мира. В тот период Goldman Sachs уже вкладывал в России, в частности, в коллекторское агентство Евгения Бернштама «Секвойя».
Глава фонда Goldman Sachs Special Situations Джулиан Салисбури (Julian Salisbury) приехал ко мне в офис в феврале. Я ему сунул бизнес-план, он полистал и сказал: «Да, круто». Уже в апреле мы подписали term sheet (предварительные условия сделки), а дальше началась юридическая экспертиза.
К несчастью, в июле в США грянул кризис. Выяснилось, что бумаги, выпущенные под ипотеку и оцененные рейтинговыми агентствами как супернадежные, на самом деле покрывают мусорные кредиты, которые никогда не будут отданы.
В августе мне позвонил Джулиан:
– Олег, вот начался ипотечный кризис. В экономике все плохо. Мы теперь боимся инвестировать.
– Джулиан, мы же провели такую большую работу! Вы все проверили, понимаете, что модель рабочая.
– Банки сейчас страдают…
– Это они в Америке страдают, а у нас в России рынок кредитных карт даже не начал развиваться.
– Да, Олег, ты прав, но пойми меня, в такие времена фонды должны закручивать гайки.
– Мы уже вложили столько сил и времени в эту сделку, и не такая большая сумма, чтобы сдавать назад.
В таком режиме мы разговаривали минут тридцать. Я нервно ходил вокруг бассейна своей виллы Le Palme в Форте-дей-Марми и плохо представлял, что будет, если сделка, на которую так надеялся, сорвется.
Но все оказалось не так страшно. По сути, Джулиан, понижал цену. Goldman Sachs собирался заплатить 15 миллионов долларов за 10 процентов, а в итоге мы сошлись на 10 миллионах плюс опцион еще на 5 процентов по немного более высокой цене. Используя ситуацию, они получили дисконт, но я все равно был доволен. На тот момент я вложил в банк 60 миллионов долларов, а они входили по оценке 100 миллионов, то есть моя доля сильно выросла в цене, а с учетом реализации опциона они вошли по оценке 133 миллиона долларов. С позиции сибирского предпринимателя, что называется «от сохи», более чем неплохо. Ведь существовал лишь бизнес-план, пусть и подкрепленный исследованиями Boston Consulting Group и MasterCard Advisors.
После подписания сделки 1 сентября в лондонском офисе Goldman Sachs на Флит-стрит в корпоративном баре Джулиан взял бутылку дешевого шампанского, налил по бокалу и сказал:
– Знаешь, Олег, я уверен, что у тебя все будет круто.
– Почему? Даже я до конца не уверен.
– В мае мы с тобой в машине проехали этап Джиро д’Италия из Камайоре до Генуи.
– Отличный этап! Чинкве Терре – одно из красивейших мест в Италии.
– У твоей велокоманды так хорошо выстроена логистика. Все работает как часы: гонщики, механики, массажисты, менеджеры. Этот караван ездит из города в город – и никаких сбоев. Ты умеешь делать бизнес на деталях.
– Ну, это, наверное, не моя заслуга…
– Если ты смог организовать такую команду, то банк и подавно построишь. Для меня именно это стало триггером в принятии решения.
Так в очередной раз велоспорт помог мне в жизни, как в Ленинске-Кузнецком, когда секция отвлекла от небезопасных дворовых развлечений, а выезды на сборы дали первый бизнес-опыт. Из Средней Азии я привозил и продавал в Сибири дефицитные товары: мохеровые шарфы, джинсы, кроссовки и даже хоккейные клюшки.
С Goldman Sachs мне сильно повезло. Я получил не только необходимые в тот момент деньги, но и партнера, давшего связи, технологии, ноу-хау. Связи понадобились уже через несколько месяцев.
В сентябре поступили деньги, а в октябре мы размещали первый выпуск рублевых облигаций. Эта драматическая история с настоящими слезами на наших с Оливером глазах подробно описана в книге «Я такой как все». Если кратко, нам мало кто верил. Даже организатор выпуска, банк «КИТ Финанс», отказался покупать бумаги, а я навсегда поссорился с его главой Александром Винокуровым. Из объема выпуска в 1,5 миллиарда рублей с грехом пополам мы привлекли 400 миллионов рублей – копейки по меркам карточного бизнеса.