Страница 10 из 11
И мой герой увидел, что «катастрофы» переросли в «трудности». Так бывает, конечно же, не всегда, но понимание истинной своей позиции делает наше виденье адекватным и будет способствовать принятию правильному решению.
Кстати, решение можно считать правильным, если оно не приводит к еще более негативным последствиям в будущем.
Какие негативные последствия наступят у нас, в случае если мы не сможем договориться? Этот же вопрос я задал своей команде, когда понял, что они излишне демонизировали заказчика.
При ответе на этот вопрос нужно быть предельно честным. Можно просто взять листок бумаги и написать несколько негативных последствий, которые у вас наступят, в случае если вы не сможете прийти к единому решению.
Итак, как только я (в виде Мистера Рацио) пришел к своим сотрудникам, я задал им этот вопрос: «Ребята, что будет, если мы не договоримся и не получим этот контракт?» Первый ответ, как и в предыдущем примере, был на уровне демонизации: «Это будет ужас! Получат другие». На что я привел важное замечание: «Хорошо. Это у них будет хорошо. А у нас что будет?» В случае, когда мы готовимся к переговорам с монстрами, первый ответ был бы следующим: «О-го-го, будет катастрофа!» Поэтому, для того чтобы получить наиболее ценный ответ, нужно этот вопрос задать второй и третий раз. Когда я задал этот вопрос («Что будет у нас плохого?») моим сотрудникам во второй раз, один из них ответил: «Да, собственно говоря, ничего». Поясню, почему «ничего». Дело в том, что мой рабочий график заполнен заявками на тренинги до конца будущего года. И вот здесь мы адекватно понимаем, что никаких сильно негативных последствий этот исход переговоров нам не принесет. Да, как результат, мы не получим этого клиента и в нашем резюме не будет надписи, что обучался такой VIP-клиент, но никаких крайне негативных последствий для нас не наступит.
Когда Мистер Рацио (напомню, что в этих переговорах я играл роль Мистера Рацио) выходит во второй раз, он задает второй ключевой вопрос: «А какие же негативные последствия будут у моего оппонента?» И в данном случае зачастую ответ людей, которые готовятся к переговорам с монстрами, может быть следующим: «Никаких». Однако здесь требуется внимательнейшим образом подумать над тем, что может быть не очень хорошего у другой стороны. И на самом деле я понимаю, что в этом случае тоже особых негативных последствий у наших оппонентов не наступит, поскольку, каким бы лауреатом премии я ни был и какой бы замечательной методологией ни обладал, существующая на этом рынке конкуренция позволит нашим оппонентам найти тех, кто им качественно проведет эти тренинги.
Эти два вопроса помогают понять соотношение позиций (сил) истинных в переговорах. Есть три положения:
1. Мы слабее позиционно.
2. Мы наравне.
3. Мы сильнее.
В случае с Вадимом, если уж честно говорить, он был послабее и его позицию нужно укрепить, прежде чем вступать в переговоры.
Во втором примере наши позиции в этих переговорах примерно равны. И у нас не будет негативных последствий и у оппонента. Сила позиций напрямую связана с измерением давления. Если я испытываю большее давление, чем мой оппонент, то моя позиция слабее. Примерно одинаковое давление – мы равны. Если я не испытываю давление, а мой оппонент испытывает, значит, моя позиция сильнее. И если перенести это распределение на нашу ситуацию, мы поймем, что наши позиции одинаковы. Давление определяет двигающую силу оппонентов. Другими словами, что движет нами и что движет ими.
Что же движет нами, людьми? Мотивация.
Анекдот в тему
Приговорили к смерти через электрический стул очень толстого преступника. Собрались проводить казнь, а он не влезает в этот самый стул. Судья постановил перенести казнь на месяц, а приговоренного ограничить в питании. Проходит месяц, сажают на стул – не лезет. «Переводите его на кашу на воде», – говорит судья и дает еще месяц. Проходит месяц, приводят преступника – не лезет в стул. «Пусть ест только хлеб и воду!» Через месяц приводят, картина та же. «Но как же так?!» – восклицает судья. Преступник, скромно:
«Так мотивация не та».
Многие переговорщики двигают своего оппонента только положительной мотивацией, говоря фразы: «если вы примете мое предложение, то получите», «вы заработаете», «вы улучшите», «выучите», «будете понимать» и т. д. Да, это работает, но далеко не всегда. Подобная мотивация называется мотивацией «чемпиона». Но есть еще один вид мотивации. Я уже рассказывал о своем увлечении триатлоном. Так вот я получил огромный урок во время своих первых соревнований. Сочи, сентябрь, множество участников гонки IronStar.
Готовимся к старту, настраиваемся, все на взводе, мотивы у большинства, естественно, чемпионские: не все взойдут на пьедестал почета, но медали финишера, фото в соцсетях, улучшение личных показателей сильно мотивирует. Я – не исключение. Старт, все ныряют в воду и начинают плыть, толчея, хаос, рвусь вперед, и через метров триста я понимаю, что не могу дальше плыть, нет сил, задыхаюсь. Останавливаюсь и мысли закончить, поднять руку, дать знак волонтеру, выйти из гонки, зачем мне эти рекорды? Я не спортсмен, я физкультурник. Все, стоп! И тут я вспоминаю о сыне, которому шестнадцать лет, и он ждет с фотоаппаратом на берегу, он полетел со мной, он ждет меня и верит. И я поплыл, я финишировал. Он явился моей мотивацией, точнее, он включил второй вид мотивации, очень сильный – стыд. Или правильнее – собаку сзади. Именно от собаки сзади, именно от негативных последствий люди бегут быстрее к намеченным целям, к медалям. В этой связи нам нужно не только думать о выгодах, которые получает наш оппонент и мы, но и о тех проблемах, которые у него могут возникнуть, если он не пойдет по нашему пути.
Только хочу сразу предостеречь: не торопитесь начинать его шантажировать и угрожать. Нет, нет, нет! Важно для начала понимать. И это поможет вам реально оценить ситуацию и понять, что им движет.
Так вот, друзья, когда вы четко понимаете, что и вы, и ваш оппонент испытываете примерно одинаковое давление, переговоры обретают совершенно другие краски. Вернемся к моим сотрудникам, которые столкнулись с монстром-заказчиком. Мои сотрудники после измерения давления стали абсолютно другими глазами смотреть на данную ситуацию. Они по-прежнему хотели получить этот контракт, но уже не нуждались в этом как раньше. После того как они осознали, что вошли в эти переговоры на равных, они перестали делать лишнюю работу и вестись на манипуляции и уловки. В конечном счете мы получили этот контракт.
А пока вернемся к нашему кейсу (переговоры компаний «Транстелеком» и «Реклама плюс»), который Мистер Рацио будет нам помогать разрешать. Давайте сядем за стол переговоров, вызовем Мистера Рацио и зададим руководителю «Рекламы плюс» вопрос: что же у тебя будет плохого, если ты не сможешь договориться со своим оппонентом?
Предлагаю вам подключиться к этому процессу работы, взять ручку и заполнить таблицу, которая приведена ниже.
Перечислите, пожалуйста, все негативные последствия, которые могут возникнуть у компании – поставщика рекламы в случае, если он не получит контракт.
Сверим то, что получилось. Наверняка ваш первый ответ: «Да, конечно же, это будет катастрофа! Конечно же, потеря денег!» Безусловно, это так, вы потеряете и деньги, и время, возможно, это приведет к каким-то более серьезным последствиям, вплоть до закрытия компании, но основной момент – это, конечно, потерянные ресурсы (потерянное время и деньги). Кроме того, не исключен вариант, что у вас, возможно, перехватят контракты на аренду площадей и этот бизнес (как бизнес узкопрофильной рекламы) будет потерян.