Страница 5 из 9
Что делает современная компания, так это использует творческие способности и таланты своих сотрудников – всех без исключения.
Джефф ответил мне прямо: «Именно об этом и должна быть твоя следующая книга».
Мне кажется, большинство руководителей понимают, что каждодневные задачи их основного бизнеса оставляют мало времени и энергии, чтобы поощрять и тестировать новые идеи. Это понятно, так как сегодняшние компании работают в совершенно иных условиях по сравнению с предшественниками. За последние несколько лет мне удалось познакомиться с тысячами менеджеров со всего мира. И я снова и снова замечал, насколько их беспокоит непредсказуемость мира, в котором они живут. Вот на что они жаловались чаще всего:
1. Глобализация и появление новых глобальных конкурентов.
2. «Программирование пожирает мир»[8], а автоматизация и ИТ разрушают «укрепления»[9], которыми компании раньше могли защитить свои товары и услуги от конкурентов.
3. Новые технологии и потребительские предпочтения меняются все быстрей и быстрей.
4. Поразительное число новых стартапов, способных к росту, появляются во всех отраслях – несмотря на то, что большинство из них со временем прогорают[10].
И это только некоторые примеры внешних источников неопределенности, с которыми сталкиваются менеджеры сегодня. Помимо этого, они и сами вынуждены создавать еще большую неопределенность, – когда запускают новые инновационные продукты, ищут новые источники роста или выходят на новые рынки.
Важно правильно видеть, как происходят эти перемены. На протяжении большей части двадцатого века рост во многих отраслях ограничивался мощностями. Считалось совершенно очевидным, что должна делать компания, если у нее есть дополнительные мощности: производить больше продукции и ее продавать. «Новые продукты» в основном были просто вариациями того, что компания производила раньше. «Новый рост» обычно означал увеличение количества рекламы для привлечения новой аудитории к уже существующим продуктам. Основами для конкуренции были в первую очередь цена, качество, ассортимент и дистрибуция. Барьеры для вхождения в рынок были высоки, и если на сцене появлялись конкуренты, то развивались и росли они относительно медленно – по сегодняшним стандартам.
В настоящее время, благодаря глобальному обмену информацией, новые продукты можно разрабатывать и создавать везде, а потребители могут стремительно открывать для себя новинки и знакомиться с ними. Более того, граждане и небольшие компании получили беспрецедентный доступ к этим новым глобальным системам, если сравнивать с небольшой кучкой владельцев капитала в прошлом[11].
Эти условия перевертывают с ног на голову старое суждение Карла Маркса. То, что он называл средствами производства, сегодня можно арендовать. Все глобальные цепочки поставок можно взять во временное пользование за цену, лишь немного превышающую предельную себестоимость продуктов, которые они производят. Это сильно снижает первоначальные капитальные затраты, необходимые для создания чего-то нового.
Кроме того, меняется характер и самой конкуренции. У современного потребителя больший выбор и выше требования. В век технологий выигрывают те предприятия, которые охватывают наибольший потребительский рынок с почти монопольной силой. Конкуренция все чаще смещается в область дизайна, бренда, бизнес-модели или технологической платформы.
В таких условиях и работает современная компания. Многие из них до сих пор производят товары массового спроса. Однако им все чаще требуются новые источники роста, а они возможны только при использовании инноваций. Это очень влияет на то, что я называю управленческим портфелем компании. Пошаговые улучшения существующих продуктов или новые их разновидности – это достаточно предсказуемые инвестиции. Точно так же, как усовершенствования процессов для повышения качества и прибыли. Инструменты традиционного менеджмента – от прогнозирования до обычных производственных показателей – в таких ситуациях работают хорошо.
Однако там, где совершаются инновационные прорывы, традиционные инструменты управления не подходят. Но большинству компаний пока их нечем заменить.
Несколько лет назад я взял в руки одну из классических книг по менеджменту, «Мои годы в General Motors» Альфреда Слоуна (1963)[12]. В ней он рассказывает о случившемся в 1921 г., когда компания чуть не разорилась. Почему? Не из-за какой-то разрушительной катастрофы или скандальной растраты. Нет, они просто закупили слишком много производственного сырья и материалов – в масштабах нескольких сотен миллионов долларов (долларов 1920-х!), не ведая, что в то время уже наблюдался спад в экономике и спрос на их продукцию ожидался очень низким.
Чтобы спасти компанию, Слоун предпринял экстренные меры, а затем на несколько лет отправился в путешествие на поиски новых управленческих подходов, которые бы упреждали возникновение подобных проблем в будущем. В конце концов он сделал сенсационное открытие, которое назвал «ключ к согласованному управлению в децентрализованных операциях».
Система была основана на точной оценке количества автомобилей, которое каждое отделение компании могло продать в «идеальный» год. Корректируя эти оценки в соответствии с внутренними целевыми показателями и внешними экономическими факторами, GM получала прогноз количества машин, которое должно было продать каждое отделение. Менеджеры, которым удавалось превзойти эти показатели, получали повышение, те, кто не выполнял плана, оставались без него. Введение системы помогло предотвращать неверные расчеты и производственные потери, которые происходили раньше.
То, что придумал и внедрил Альфред Слоун, стало основой для общего управления в двадцатом веке. Без этой системы невозможно руководить транснациональной мультипродуктовой компанией со множеством подразделений и глобальными цепочками поставок. Это одна из истинно революционных идей последнего столетия, и она до сих пор широко используется. Порядок всем известен: превысишь прогнозы – твои акции подскочат, и ты получишь повышение. Не вышло – будь начеку.
Но когда я впервые прочитал эту историю, в голове у меня крутилось: вы говорите мне, что…
когда-то…
люди делали прогнозы…
и они сбывались?
И не только это, а еще и то, что эти прогнозы были настолько точны, что их можно было использовать в качестве надежных критериев для принятия решений о повышениях? Я как предприниматель никогда с таким не сталкивался.
Стартапы, с которыми я всегда работал и которые знал по Кремниевой долине, не могли давать точных прогнозов, поскольку у них не было никакой истории деятельности за плечами. Из-за того, что их продукты были неизвестны, их рынки были неизвестны – а в некоторых случаях даже возможности технологий были неизвестны, – точное прогнозирование было невозможно в принципе[13].
Тем не менее стартапы тоже делали прогнозы – просто они не были точными.
В начале своей карьеры я знал, почему я обязательно должен сделать прогноз для своего бизнеса: в противном случае мне никто не дал бы на него денег. Я считал прогнозирование чем-то вроде театра кабуки, где предприниматели показывают инвесторам, какие они крутые, демонстрируя, сколько графиков и таблиц они могут предоставить. Мы упражнялись в фантазиях, желая показать, каков в отдаленном будущем будет результат для идеи, которая, как правило, на тот момент была абсолютно ничем не подкреплена.
8
wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460.
9
25iq.com/2017/03/10/you-have-discovered-productmarket-fit-what-about-a-moat/.
10
ibm.com/blogs/insights-on-business/gbs-strategy/cxos-set-sights-back-traditional-targets/.
11
marketrealist.com/2015/12/adoption-rates-dizzying-heights.
12
Слоун А. Мои годы в General Motors. – М.: Эксмо, 2017.
13
steveblank.com/2010/07/22/what-if-the-price-were-zero-failing-at-customer-validation.