Страница 5 из 7
Разумеется, проще двигаться вперед с людьми, которых давно знаешь и которые привыкли к тебе. Знаю, что для России типична ситуация, когда целые команды устремляются за топ-менеджером из одной компании в другую. На мой взгляд, это проявление неуважения. Если вы покинули предыдущее место без скандала, перед вами выполнили все обязательства, то как можно тут же забирать с собой весь коллектив? Так в бизнесе не принято! Надо обязательно дать бывшим коллегам время на перестройку.
Я выжидаю минимум год, прежде чем кого-то позвать. Если, конечно, человека, который мне нужен, не увольняют раньше. Из Metro в «Дикси» за мной в итоге последовали трое. Из «Дикси» в «Озон» – четверо.
А вообще мой круг доверия состоит примерно из 20 человек. Это люди, контакт с которыми я не хотел бы терять, которых предпочел бы всегда видеть рядом. Большинство из них, кстати, не догадывается о существовании такого «списка». Я им о нем не сообщаю.
Об офлайне и онлайне
Я профессионально занимался ритейлом 19 лет. Но первые 15 это была торговля в офлайне – с настоящими магазинами и продавцами, кассовыми аппаратами и фурами с товаром, автомобильными стоянками и очередями покупателей. Мир онлайн-торговли полностью изменил мое сознание.
Как уже говорилось, в «Озоне» на перестройку у меня ушло три месяца. За это время я сделал для себя ряд открытий и окончательно разуверился в применимости принципов, которым следовал предыдущие 15 лет. В онлайне эти принципы пришлось выбросить на свалку – куда со временем, на мой взгляд, отправится и вся традиционная торговля в больших магазинах.
Первое ключевое отличие онлайна от офлайна – это «длина» полки с товарами. Возьмем Metro. Там мы имели площадь в 10 000 квадратных метров, которую можно было наполнить 40 000 единиц продукции. Диалог с поставщиком строился следующим образом. Он платил Х рублей за то, чтобы ему выделили Y сантиметров на полке для его товара. Если за полгода он продавал на сумму большую, чем Z, мы продолжали сотрудничество, если меньшую – отвечали: «Спасибо, до свидания. Следующий».
Это основа функционирования любого офлайн-магазина: наполнить полки товарами, которые хорошо продаются. Чем больше таких товаров, тем меньше покупателей уходит к конкуренту. Это закон, в соответствии с которым ты не можешь дать поставщику второго шанса. Залежалые товары убивают бизнес. Поэтому ты должен тщательно отслеживать темпы реализации продукции и своевременно вносить в ассортимент необходимые поправки.
В «Дикси» ограничения были еще более жесткими: 320 квадратных метров и 3000 единиц товара. Нетрудно догадаться, какая конкуренция шла между поставщиками. Я очень хорошо знал абсолютно всю продаваемую нами продукцию! Прежде чем оказаться на полке, каждый товар подвергался проверке чуть ли не под микроскопом. И если вдруг начинал плохо продаваться, ему оперативно подыскивалась замена.
В «Озоне» все это оказалось ненужным. Спустя три месяца я вдруг понял, что в онлайн-торговле отбор поставщиков лишен всякого смысла – ведь полка с товарами здесь бесконечна! При всей кажущейся очевидности это открытие выглядело невероятным. Оно развернуло мои представления о бизнесе на 180 градусов.
Если раньше, имея дело с поставщиками, продававшими на 1000, 100 и 20 рублей, я всегда выбирал первого, недополучая 120 рублей, то теперь мог спокойно предоставить полку всем троим – и продать ровно на 1120. Оборот увеличивался многократно. Вопрос о том, что продавать, уже не стоял. В результате ассортимент «Озона» пробил отметку в пять миллионов единиц! Возьмем, к примеру, раздел «чай». В марте 2018 года, когда я писал эти строки, на сайте «Озона» мне были доступны 2838 разновидностей этого продукта. В Metro их помещалось 200. В «Дикси» – 50. Почувствуйте разницу.
Второе важное отличие и одновременно преимущество онлайна – удобство выбора. В традиционном ритейле полка с товарами предназначена для большинства. Если 70 % покупателей привыкли сортировать тот же чай по типу (в пакетиках, листовой, растворимый), то по тому же принципу товар будет разложен и в магазине. Интересы 20 %, которые в первую очередь обращают внимание на бренд («Ахмад», «Липтон», «Гринфилд»), будут проигнорированы. Не говоря уже о тех 10 %, для которых ключевым является размер упаковки (крупная, стандартная, мелкая). Бедные 30 % – для них магазин неудобен…
В онлайне всем трем группам покупателей одинаково удобно. Ведь для сортировки товара по тому или иному параметру достаточно одним кликом поставить галочку в нужном месте. Хочешь увидеть все типы чая «Липтон» – жмешь на «Липтон». Желаешь посмотреть весь чай в стандартных упаковках – выбираешь соответствующую категорию. И так далее. Все, что требуется от магазина, – максимально упростить процессы формирования заказа и оплаты. В «Озоне» мы этого добились. Каждый покупатель получил ту полку с товарами, которая была нужна именно ему.
Третий принципиальный момент – это, конечно, ценообразование. В Metro требовалось по крайней мере два раза в неделю сверять свои прайс-листы с конкурентами – «Ашаном», «Лентой» и «О’Кей». Те, понятно, делали то же самое. И если мы замечали, что они вносят корректировки по субботам, то старались делать это в воскресенье, выигрывая таким образом сутки. В «Дикси» похожим образом анализировались 64 региональных сегмента, только конкурентами выступали в основном «Магнит» и «Пятерочка». Однако надо понимать, что в офлайне процесс изменения цен не может быть автоматизирован на сто процентов. Возможно большое количество погрешностей.
Так, если база данных обновлялась в центральном офисе «Дикси» в полночь по московскому времени, то примерно 500 из 2500 магазинов не успевали отреагировать на корректировку цен к моменту своего открытия. В некоторых из оставшихся двух тысяч обязательно возникали неполадки с принтером и прочей аппаратурой. А там, где новые ценники все-таки удавалось распечатать, в силу нередко вступал человеческий фактор. Обычная картина: менеджер берет ножницы, режет ценники, а потом просто по ошибке размещает их не на той полке. К примеру, размещает ценник шампуня Head & Shoulders объемом 400 мл на той полке, где стоит Head & Shoulders в упаковке по 200 мл. Это вводило в заблуждение покупателей. На устранение всех недочетов уходило время. Достичь совершенства было невозможно, а это в конечном счете вело к финансовым потерям.
В онлайне ничего подобного нет. Когда один мой приятель позвонил и поинтересовался, почему нужный ему товар стоит в «Озоне» дороже, чем в «М-Видео» (а он хотел купить именно у нас), я, не кладя трубку, тут же связался с коллегой Мишей – и спустя минуту на сайте стояла уже другая цена. Возникшая «сложность» была устранена нажатием нескольких кнопок. После 15 лет в офлайн-торговле я воспринимал это как волшебство. Границы возможностей расширились в несколько раз. Торговля вышла на новый, недосягаемый прежде уровень.
Правда, у автоматизации есть свои непростые нюансы. В онлайн-торговле любой технический сбой неминуемо приводит к оттоку покупателей. Стоит сайту зависнуть хотя бы на считаные мгновения, как показатель отказов (bounce rate) взлетает вверх. Каждая секунда такого зависания, как правило, вызывает огромное раздражение у покупателя, и он может просто уйти на другой сайт. Свести же перебои к нулю практически нереально, если имеешь дело с таким большим товарным оборотом, как в «Озоне».
Собственно, это единственное преимущество офлайна. В обычном магазине покупатель готов подождать три минуты до устранения неполадок. Представляете, какая разница? Более того, во время внезапного технического перерыва размер среднего чека обычно даже увеличивается. Некоторые люди не стоят у касс в ожидании, пока те починят, а заново обходят магазин, чтобы добавить в корзину что-нибудь еще.
И тем не менее офлайн вчистую проигрывает конкуренцию онлайну. По моим прогнозам, в обозримом будущем останется два способа совершения покупок. Либо в интернете – когда клиент будет готов подождать максимум два часа, пока доставляют его товар. Либо в соседнем магазине – когда возникает неотложная потребность в приобретении товара. Это означает, что привычным гипермаркетам грозит постепенное исчезновение. В своем нынешнем виде они себя исчерпали. Для выживания им придется полностью переформатироваться, превратившись в зоны отдыха и развлечений. Те из них, кто этого не понимает, обречены.